Jak oceniamy swoich przełożonych / swoje przełożone?

Jak oceniamy swoich przełożonych / swoje przełożone?

Jak oceniamy swoich przełożonych / swoje przełożone?

Odpowiedź na to pytanie dostarcza raport z badania ankietowego przeprowadzonego w lipcu 2022 roku.

W badaniu tym pracownicy ocenili zachowania swoich szefów i szefowych. Respondenci odpowiedzieli na 12 pytań zamkniętych.

 

Dlaczego oceniamy zachowania menedżerów?

Właściciele i zarządzajacy firmami – komercyjnymi i społecznymi – wciąż zadają sobie pytania kim są najlepsi menedżerowie.

W badaniach nad tym zagadnieniem można wyróżnić 3 podejścia:

  1. skupienie się na cechach idealnego menedżera – to podejście choć szeroko analizowane i opisane w książkach naukowych, jak i biografiach nie przyniosło jednoznacznych wniosków. Do dziś nie opracowano listy cech, które musi mieć idealny menedżer.
  2. analizie kluczowych zachowań menedżerów – to podejście po raz pierwszy zaproponowano w latach 40. XX wieku, kiedy to przeprowadzono badania jednocześnie na uniwersytetach Ohio i Michigan.
  3. opisie rekomendowanych zachowań w konkretnych sytuacjach – najbardziej rozpoznawalnym zwolennikiem jest Ken Blanchard i Paul Hersey tzw. podejście sytuacyjne

Badania „Oceń swojego szefa, oceń swoją szefową” wpisują się w podejście 2, czyli tzw. teorie zachowań. Ocenie poddawano zachowania menedżerów.

Dla pracodawców zachowania menedżerów to obszar, który może i powinien być modyfikowany – choćby poprzez wartości i inne elementy kultury organizacji. Więcej o autorskich badaniach kultury organizacji przeczytasz TUTAJ.

 

Kilka wniosków – jak oceniamy menedżerów w Polsce

🟢 Pracownicy najwyżej ocenili takie zachowania jak: okazywanie szacunku na co dzień.
🟢 Wysoko oceniono zachowania takie jak: działanie zgodnie z wizją firmy.
🟠 Najniżej ocenionym zachowaniem był fakt, że przełożony nie wie co dzieje się w jego zespole. To wspólne stanowisko wszystkich analizowanych grup respondentów.
🟠 Na równi oceniono zachowania w wymiarze – nastawienie na cel jak i nastawienie na ludzi.

Czego brakuje pracownikom, czego oczekują od swoich przełożonych?

🟠 Tu odpowiedź została udzielona w formie spontanicznych odpowiedzi na pytanie otwarte. Okazało się, że zdecydowanie najczęściej wymienianą cecha jest otwartość i szczerość – tego właśnie oczekują pracownicy i tego najcześciej brakuje menedżerom.

Do czego powinny dążyć organizacje?

🟡 Wniosek z podobnych badań jest jednoznaczny: W dłuższym czasie menedżerowie, których zachowanie można opisać, że są bardziej nastawieni na ludzi – są bardziej skuteczni!. Lepiej pasują do świata VUCA, dbają o tzw. psychologiczny kontrakt relacyjny.

Brak szczerej rozmowy często prowadzić może do wielu niedopowiedzeń, a te z kolei bywają zarzewiem konfliktów. Cieszy więc, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni wskazują szczerość jako jedną z kluczowych cech szefa/szefowej. Szczerość to fundament wartościowego feedbacku, a z tym przecież nadal w obecnych czasach bywają problemy, choć jest on oczekiwany nie tylko przez kandydatów do pracy, ale również pracowników.

Można stwierdzić, że postrzeganie szefa przez kobiety i mężczyzn jest dość podobne. Obie grupy potrzebują liderów/liderek otwartych na ich potrzeby, co jest szczególnie ważne w dzisiejszych czasach gdy ludzie zmagają się z wieloma wyzwaniami. Różnica tkwi w tym, że kobiety bardziej preferują umiejętności miękkie (power skills) jako te kluczowe, a u mężczyzn wśród oczekiwań pojawiają się twarde umiejętności oparte o merytoryczną wiedzę. Jest to cenna wskazówka co do tego, jakie aspekty funkcjonowania w roli liderskiej pozwalają budować autorytet w oczach poszczególnych osób z zespołu.

Wyniki te pokazują jasno, że ludzie nie chcą takich stereotypowych „bossów”, którzy tylko delegują zadania i wydają polecenia, oczekują liderów, za którymi będą gotowi podążać i którzy będą przy nich, wspierając ich w stawianiu czoła wszelkim wyzwaniom.

Łukasz Kołodziejczyk

HRlityczny.pl

Jérémy Lamri w książce „Kompetencje XXI wieku” napisał: „Nie wszyscy mamy takie samo pragnienie uznania ani nawet taką samą wrażliwość w tym temacie. Niektórym będzie zależało na pieniądzach, innym na uwadze, jeszcze innym na ich wpływie na środowisko. Postrzeganie uznania wiąże się bezpośrednio z zewnętrznymi i wewnętrznymi siłami motywacyjnymi. Mówiąc najprościej, nie jest na przykład wskazane nagradzanie komplementami osoby, której głównym motywatorem są pieniądze. I odwrotnie. Podążając za myślą Hegla, można stwierdzić, iż różnorodność motywatorów prowadzących do uznania w sposób istotny wyjaśnia, co leży u źródła złożoności naszych modeli społecznych”.

Nie ulega jednak wątpliwości, że każdy z nas, by wzrastać, mieć wysokie poczucie własnej wartości i sprawstwa, potrzebuje pozytywnej informacji zwrotnej. Inaczej mówiąc – by chciało nam się więcej z siebie dać, potrzebujemy czuć, że to, co robimy, jest doceniane przez nasze otoczenie. Nie dziwią więc wyniki badania „Oceń swojego szefa, oceń swoją szefową”, w którym pracownicy wskazują, że u swego przełożonego cenią przede wszystkim otwartość, komunikatywność, empatię, szacunek, szczerość i wsparcie.

Małgorzata Rzewuska

Personel Plus

Jak ocenić pracę HR-owców w organizacji?

Jak ocenić pracę HR-owców w organizacji?

Jak ocenić prace HR-owców w organizacji?

to tytuł artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika „Personel Plus” – 08/2022.

Oto wybrane fragmenty tego artykułu.

By odpowiedzieć na tak postawione pytanie warto przyjrzeć się bliżej samej organizacji, jej celom oraz jej kulturze organizacji. To co w jednej organizacji będzie sukcesem, w innej może być postrzegane jako sygnał alarmowy, by wdrożyć działania naprawcze.

Najpierw warto zastanowić się kto stawia pytanie – jak ocenić pracę HR-owców? Czy jest to właściciel firmy, przedstawiciel zarządu, pracownicy tej firmy a może inni menedżerowie.

 

Kto pyta?

Z punktu widzenia właścicieli i członków zarządu największym oczekiwaniem wobec HR-owców jest zbudowanie zespołu właściwych ludzi, którzy będą realizować cele firmowe określone przez zarząd i właścicieli. Kiedy firma stale się rozwija, klienci zewnętrzni są zadowoleni i cenią sobie pracę pracowników, to dla zarządu sygnał, że wszystko jest w porządku.

Kiedy natomiast pojawią się pewne kłopoty jak rosnąca absencja, rosnąca fluktuacja, niepokojące komentarze na forach dyskusyjnych oceniających pracodawców czy komentarze negatywne na temat pracodawcy w mediach społecznościowych, wówczas pojawia się też pytanie – co się stało. Odpowiedzi powinni udzielić HR-owcy a najlepiej, by mieli też w zanadrzu plan naprawczy.

HR-owców oceniają też inni menedżerowie i pracownicy. Kilka lat temu ankietę oceny działu HR opracował D. Ulrich, jest ona również dostępna w języku polskim. (patrz wpis na blogu)

Można z niej skorzystać, ale sami zainteresowani bronią się przed nią jak diabeł przed święconą wodą. Zazwyczaj wynika z niej, że pracownicy i inni menedżerowie nie wiedzą i nie rozumieją co właściwie robią HR-owcy. Patrzą głównie z indywidualnej perspektywy czy HR-owcy pomogli im rozwiązać ważne dla nich kwestie. Gdyby podobną ankietę opracować, by ocenić dział marketingu czy finansów, prawdopodobnie wnioski byłyby podobne – inni nie wiedzą i nie rozumieją na czym polega ta praca.

 

Jaką rolę pełnią HR-owcy?

To drugie ważne pytanie, które determinuje odpowiedz, jak ocenić pracę HR-owców. Wiele zależy od tego jaki jest sposób zarządzania w firmie – czy przez cele (management by objectives), przez kompetencje a może poprzez wartości (management by values). Choć zakres prac HR-owców w dwóch firmach może być podobny, to ich praca zostanie inaczej oceniona właśnie z uwagi na sposób zarządzania w firmie. Dodajmy, że w Polsce zdecydowana większość organizacji stosuje zarządzanie przez cele (lub przez metodę OKR).

 

Jak ocenić skuteczność działań HR-owców?

Patrząc z punktu widzenia konsultantki employer brandingu i badaczki kultury organizacji ten ogólny cel stawiany przed HR-owcami można rozbić na kilka bardziej szczegółowych, takich jak:

  • troska o budowanie pozytywnego wizerunku wśród kandydatów i pracowników,
  • troska o wysoki poziom satysfakcji z pracy wśród pracowników,
  • troska o coraz wyższy poziom zaangażowania pracowników w pracę i w organizację,
  • troska o bezpieczeństwo psychiczne w organizacji,
  • troska o odpowiedni poziom zaufania w organizacji,
  • troska o wspieranie silnej kultury organizacji kształtującej postawy i zachowania pracowników i menedżerów.

Badania opinii pracowników (satysfakcji, zaangażowania, zaufania, kultury organizacji) dostarczają wielu cennych wskazówek. Jednak wyniki badania należy zawsze skonfrontować z innymi danymi, które można pozyskać w organizacji (tzw. triangulacja).

Z mojego doświadczenia wynika, że w każdej organizacji jest sporo danych. Trudnością jest z jednej strony wybór danych do analizy, a z drugiej ich interpretacja. Pomocne jest stosowanie różnych metod badawczych, nie tylko ilościowe (jak ankiety), ale także desk research i badania jakościowe, takie jak obserwacje, wywiady indywidualne i grupowe, eksperymenty, gry i symulacje biznesowe. Ustalenie jakie decyzje mają być podjęte po przeprowadzeniu badania należy doprecyzować na etapie planowania badania.

 

Co wybrać?

Mnogość wskaźników i sposobów oceny HR-owców sprawia, że czasami nie widać tego najważniejszego. W każdej organizacji warto wybrać 3 główne mierniki, które będą pomagać badać zmiany w kluczowych obszarach HR.

W organizacji zarządzanej poprzez wartości te wskaźniki powinny uwzględniać pomiar internalizacji wartości (tj. zgodność wartości firmowych i osobistych pracowników) oraz liczbę przypadków, kiedy to pracownicy i menedżerowie nie stosowali wartości firmowych w swojej codziennej pracy.

Employer branding od podstaw

Employer branding od podstaw

Photo by @ Langston on Unsplash

Employer branding od podstaw

W tym wpisie znajdziesz artykuły, które wprowadzą Cię w temat employer brandingu.

Staram się aktualizować artykuły na blogu, tak by uwzględniały nowe trendy, nowe praktyczne rozwiązania.

Masz pytania – pisz!

Ile kosztują firmę działania employer brandingowe?

Ile kosztują firmę działania employer brandingowe?

Masz już prawie gotowy plan działań employer brandingowych, ale wiesz, że czeka Cię jeszcze jedna ważna rozmowa. To spotkanie z zarządem, na którym z pewnością padnie to pytanie: ile kosztuje nas employer branding? Czy nas na to stać?

Ten wpis pomoże Ci zorientować się co należy brać pod uwagę, jakie koszty związane są z działaniami employer brandingowymi. Będę go stale uzupełniać. 

Część pracodawców planując działania employer brandingowe od razu przyznaje na ten cel roczny budżet. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że różne koszty są traktowane raz jako koszty HR-owe, raz jako PR-owe lub EB-owe. Postaram się pomóc i wskazać z jakimi kosztami należy się liczyć.

Są pracodawcy, którzy wydają na działania employer brandingowe tylko kilkanaście tysięcy złotych rocznie, inni znacznie więcej kilkaset tysięcy rocznie. Jest też nieliczna grupa pracodawców, którzy zdecydowali się na wykupienie reklamy telewizyjnej – wówczas mówimy o budżecie kilku milionów zł.

W tym wpisie chcę uporządkować informacje – to jakie działania można zakwalifikować jako działania EB-owe. Poniższa lista pomoże Ci zdecydować jaki rodzaj działań planujesz, a wówczas określenie budżetu będzie znacznie łatwiejsze. I o to właśnie chodzi.

W tym celu posłużę się dobrze znaną matrycą MASTER, która mówi o 6 etapach działań employer brandingowych.

Jakie koszty employer brandingowe ponoszone są na etapie poznawania misji firmy (tj. celu i sensu jej istnienia)?

Z doświadczenia wiem, że prawie żadne, a jeżeli już to tylko te wewnętrzne związane z czasem pracy. Jako osoba odpowiedzialna za działania EB chcesz poznać misję, by też lepiej zrozumieć firmę, dla której pracujesz. W tym celu polecam porozmawiać z założycielami firmy, przejrzeć stare publikacje, albumy, wycinki prasowe, dyplomy i nagrody, jakie firma zdobyła przez lata. Oczywiście w firmach o dłuższej historii, ponad 100- czy 200-letniej tych materiałów będzie więcej.

Jakie koszty employer brandingowe ponosi firma na etapie analizy sytuacji wyjściowej?

Spore. Związane są z diagnozą organizacji, analizą postrzegania firmy, opisem zasad obowiązujacych w firmie, wywiadami indywidualnymi i grupowymi.

Co konkretnie mam na myśli:

  • koszty badania opinii pracowników czyli badania ankietowe satysfakcji, zaangażowania, zaufania
  • koszty badania kultury organizacji
  • koszty badania atrakcyjności pracodawcy
  • koszty badania postrzegania firmy (wizerunku zewnętrznego)
  • koszty analizy publikacji prasowych
  • koszty badań jakościowych (desk research, wywiady indywidualne i grupowe, eksperymenty
  • koszty opracowania kodeksów postępowania i kodeksów etyki
  • koszty badania komunikacji wewnętrznej
  • koszty monitoringu publikacji prasowych i internetowych, w tym social media
  • koszty badania poziomu wynagrodzeń (w tym zakup raportów na temat wynagrodzeń)

Kiedy firma decyduje się po raz pierwszy na przeprowadzanie badań – opinii pracowników czy kultury organizacji – te koszty są znaczące i wynoszą co najmniej kilka tysięcy złotych. Bierze się pod uwagę koszty opracowania ankiety badawczej, wielkość próby badawczej (ile osób bierze udział w badaniach), zakres analizy statystycznej i opracowanie raportu wraz z rekomendacjami.

Koszty te mogą być wyższe jeśli pracodawca zdecyduje się na badania jakościowe – wywiady indywidualne / grupowe, by lepiej poznać specyfikę firmy, a wnioski z tego badania pozwalają mu lepiej opracować ankietę do badań ilościowych.

Dobra wiadomość jest taka, że badania opinii pracowników można przeprowadzać raz na 2 lata, podobnie jak badania kultury organizacji.

Badania postrzegania firmy można przeprowadzić samodzielnie lub zlecić to agencji badawczej. Samodzielnie takie badanie może przeprowadzić doświadczony PR-owiec. Podobnie doświadczony PR-owiec może przygotować analizę publikacji prasowych.

Jakie koszty employer brandingowe ponosi firma na etapie opracowywania strategii?

Koszty te można podzielić na dwie grupy.

  • Koszty związane ze współpracą z agencją zewnętrzną / konsultantem zewnętrznym, których zadaniem jest opracowanie strategii marki pracodawcy. Strategia taka odpowiada na pytanie co i dlaczego powinien pracodawca zrobić (robić), by wyróżnić się na rynku pracy, przyciągać właściwych kandydatów i budować trwałe zespoły pracowników.
  • lub koszty związane z edukacją pracownika firmy, najczęściej jest to osoba z działu HR lub PR, której powierzono zadanie opracowania strategii marki pracodawcy. Wtedy strategia marki pracodawcy powstaje w ramach zadań i obowiązków powierzonych tej osobie.

W tym pierwszym przypadku stosowane są dwa rozwiązania: wynagrodzenie za projekt lub wynagrodzenie liczone jako iloczyn liczby godzin i stawki godzinowej. Szczegóły zawsze omawia (powinna precyzować) umowa zlecenia. Każde z tych rozwiązań ma swoje plusy i minusy.

Jakie koszty employer brandingowe ponosi firma wdrażając strategię w życie?

Te są wysokie i obejmują koszty związane z budowaniem zarówno świadomości marki jak i jej atrakcyjności w oczach kandydatów i pracowników.

Co mam na myśli:

  • koszty zaprojektowania i utrzymania strony internetowej, w tym zakładki kariera
  • koszty przygotowania i przeprowadzenia kampanii rekrutacyjnych, wizerunkowych
  • koszty akcji CSR-owych i wsparcia wolontariatu w firmie
  • koszty prowadzenia profili pracodawców w mediach społecznościowych – Facebook, LinkedIn, a może innych jak Pinterest, Instagram
  • koszty monitoringu internetu (by wiedzieć co piszą o firmie w czasie rzeczywistym)
  • koszty produkcji filmów korporacyjnych, employer brandingowych
  • koszty onboardingu
  • koszty programów staży i praktyk
  • koszty związane z komunikacją wewnętrzną
  • koszty benefitów dla pracowników
  • koszty programów dla pracowników (jak programy wellbeingowe, rozwojowe)
  • koszty wydarzeń dedykowanych pracownikom (pikniki, sponsoring drużyn sportowych)
  • koszty organizacji konkursów dla pracowników

jak również:

  • koszty zmiany aranżacji biur, miejsc wspólnych – stołówek, sal konferencyjnych, łazienek, szatni, parkingu
  • koszty zakupu książek do biblioteki firmowej
  • koszty udziału w targach pracy
  • koszty udziału w konkursach dla pracodawców

Choć ta lista jest długa, pewnie nie jest kompletna.

W kolejnym kroku należy zadbać o ocenę (ewaluację) działań employer brandingowych. Zdecydowaną większość zadań polegająca na wyliczeniu mierników może wykonać pracownik odpowiedzialny za działania EB. Rzadziej zdarza się, by ocenę działań EB powierzać agencjom zewnętrznym – badawczym, które przeprowadzają testy wśród kandydatów i pracowników.

Wszystkim pracodawcom rekomenduję przygotowywanie raportów z podsumowaniem dotychczas prowadzonych działań – by dowiedzieć się dlaczego odnieśliśmy sukces (dobra strategia marki i dobra strategia komunikacji marki) lub dlaczego nie wszystko poszło zgodnie z planem. Wnioski pomogą lepiej przygotować i zorganizować nowo planowane działania employer brandingowe.

Proces Employer Brandingowy

Proces Employer Brandingowy

Proces employer brandingowy – oto co warto wiedzieć!

Zastanawiasz się jak zaplanować, a następnie zrealizować swój plan employer brandingowy – oto co powinieneś wiedzieć na temat samego procesu employer brandingowego.

Z tego wpisu dowiesz się:

  • jak zadbać o proces employer brandingowych krok po kroku – co jest punktem wyjścia i jakich rezultatów może organizacja się spodziewać
  • jakie są kluczowe elementy budowania marki pracodawcy – czyli o co należy zadbać, by można mówić o marce pracodawcy
  • czy potrzebujesz EVP – co to takiego propozycja EVP, czyli employer value proposition i jak możesz ją zdefiniować

Po kolei.

W 2013 roku opracowałam macierz MASTER, by opisać 6 kroków prowadzących do wyróżniającej marki pracodawcy. Tak naprawdę to jest to opis 6 kroków, które powinny być realizowane po kolei. To sprawdzona metoda.

Uważam, że w wyniku procesu employer brandingowego pracodawca może mówić o marce pracodawcy, nie tylko o wizerunku.

Czym te dwa pojęcia różnią się od siebie? Kiedy mówimy o pozytywnym wizerunku pracodawcy przywołujemy pozytywne skojarzenia z danym pracodawcą. Zazwyczaj są to powielane informacje, które zostały opublikowane w mediach – tradycyjnych jak prasa (ogólnodostępna jak i branżowa), radio, audycje telewizyjne oraz portale i wortale internetowe.

Mogą to być również opinie osób, które pracowały lub pracują w danej firmie – są to wpisy w mediach społecznościowych, wpisy na blogach i dyskusje na forach dyskusyjnych.

Ponadto mogą to być także opinie, jakie wyrobiliśmy sobie po obejrzeniu reklam, rankingów, wyników badań społecznych.

Firmy wkładają sporo wysiłków, by zadbać o swój pozytywny wizerunek. Bez wątpienia przynosi on finansowe i niefinansowe korzyści. I coraz częściej zainteresowani odbiorcy – czyli kandydaci i inni interesariusze jak firmy doradztwa personalnego, firmy certyfikujące pracodawców, organizacje pracodawców mówią – sprawdzamy, czy te skojarzenia są prawdziwe. A jeśli za jakichkolwiek powodów pozytywne skojarzenie nie potwierdzi się – można mówić o kryzysie wizerunkowym, a wtedy firma ma już poważne kłopoty.

Dlaczego wobec tego nie mówię o marce pracodawcy? Ponieważ dla mnie marka to coś więcej niż pozytywny wizerunek. To spoiwo, które łączy właściciela marki (czyli pracodawcę) z kandydatami, pracownikami, byłymi pracownikami i innymi podmiotami jak: agencje pracy tymczasowej, organizacje pracodawców a nawet media.

W 2019 roku poświęciłam sporo czasu, by dowiedzieć się jakie elementy tworzą markę pracodawcy. W tym celu przeprowadziłam kilkumiesięczne badania, rozmawiałam z przedstawicielami 7 pracodawców, nagrałam ponad 12 godzin wywiadów, przestudiowałam ponad 1200 stron tekstów tych wybranych do badania pracodawców. Piszę o tym po to, by podkreślić, że to był solidny kawał roboty – a dokładnie kompleksowe badanie jakościowe organizacji. W 2020 roku krok kolejny czyli opracowanie kwestionariusza do badania kultury organizacji i jej wpływu na markę pracodawcy. Dzięki temu pracodawca dostaje informacje co jest jego mocna strona, co słabą i wskazówki co komunikować. W ten sposób przebadaliśmy już ponad 3000 pracowników z firm produkcyjnych. 

Czego się dowiedziałam? Wiem, że są 4 sprawdzone, kluczowe elementy tworzące markę pracodawcy:

  • wizja (poczucie sensu i celu istnienia firmy)
  • wartości firmowe
  • klarowny styl przywództwa
  • komunikacja wewnętrzna, która wspiera współpracę w organizacji

Te informacje podpowiadają na czym trzeba nie skupić, by faktycznie zbudować markę pracodawcy czyli więź.

model marki pracodawcy Julity Dabrowskiej

Jak przebiega proces employer brandingowy?

Pamiętaj, że zanim zaczniesz myśleć o procesie budowania marki pracodawcy, najpierw poznaj i zrozum własną organizację. To bardzo ważne.

Co to znaczy? Dowiedz się jaka jest historia firmy, to właśnie dzięki niej poznasz ważne fakty: jakie cele stawiali sobie założyciele firmy oraz po co chcieli założyć firmę, według jakich reguł chcieli działać. Upewnij się, czy te informacje są aktualne. Zdarza się coraz częściej, że firmy zmieniają swoje modele biznesowe, wytyczają nową wizję i misję, cele firmowe, wartości firmowe.

Jeśli znasz moją książkę „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce” to już wiesz, że omawiam w niej macierz MASTER. Ten skrót opisuje 6-etapowy proces employer brandingowy. Choć przyznaję, że ostatnio wprowadziłam do tego modelu małą zmianę. Ale wszystko po kolei.

Proces employer brandingowy można podzielić na trzy ważne kamienie milowe:

  • punk wyjścia
  • proces zmiany
  • rezultaty

Co jest punktem wyjścia:

Przede wszystkim kultura organizacji oraz jej tożsamość. Czym jest kultura organizacji? To zespół reguł postępowania, odkrytych i ustanowionych przez grupę w celu wewnętrznej integracji i zewnętrznej adaptacji. 

Czym jest tożsamość? To wspólnota celów, zasad, strategii działania charakterystyczna dla danej firmy. Pod tym określeniem kryje się także identyfikacja wizualna czyli logo firmy, slogan firmy, kolory firmy. Logo nie powinno być przypadkowe, ale musi ułatwiać / naprowadzać na to, na czym firmie zależy.

Na ten pierwszym etap można patrzeć wielorako. 

Pierwszy etap z macierzy MASTER czyli misja, a dokładnie poznanie i zrozumienie jaki jest cel i sens istnienia firmy. 

Inni, podążając tokiem myślenia Simona Sineka będą chcieli poznać Swoje Dlaczego. 

proces employer brandingowy

Właściwy proces employer brandingowy

Moim zdaniem to wszelkie wysiłki jakie podejmuje pracodawcy, by stworzyć markę pracodawcy.

  • Jeśli firma ma określoną wizję i misję, pracodawca upewnia się czy pracownicy znają i rozumieją wizję i misję. Dzięki temu pracownicy wiedzą czy ich praca ma sens, a z czasem są dumni ze swojego pracodawcy i bardziej się angażują w inicjatywy podejmowane przez pracodawcę.
  • Jeśli firma ma określoną listę wartości firmowych, to pracodawca musi upewnić się, czy wartości te są wszystkim znane, żywe i stanowią drogowskaz dla wszystkich jak postępować na co dzień.
  • Jakich liderów ma firma – takich, od których inni chcą się uczyć, ponieważ sami stosują się do przyjętych zasad i wartości, czy też uważają, że pracownicy to jedynie wykonawcy poleceń i zadań.
  • Jak komunikują się ludzie w firmie – czy komunikacja wewnętrzną sprzyja współpracy, czy też jest tylko kaskadowa i jednokierunkowa – od zarządu do szeregowego pracownika.

Jeśli znasz macierz MASTER to już wiesz, żeby zdefiniować te elementy trzeba wykonać tzw. analizę sytuacji. Do tego służą badania organizacji i opinii pracowników, analizy trendów oraz analizy konkurencji. To najbardziej czasochłonna część pracy ale niezbędna.

Kolejnym zadaniem jest opracowanie strategii employer brandingowej, która dla wielu praktyków kojarzy się z opracowaniem propozycji EVP (ang. employer value proposition). To zbiór odpowiedzi na pytanie jak wyróżnić pracodawcę na rynku pracy, dlaczego warto pracować akurat w tej firmie oraz jak przyciągnąć nowe osoby do firmy.

Strategia to dla mnie patrzenie z lotu ptaka na organizację na tle innych pracodawców. Na co dzień walka o talenty trwa, ludzi przychodzą z innych firm i odchodzą niezadowoleni do innych firm.

Sporo już napisałam na ten temat – wejdź TUTAJ

Ponadto sporo wiedzy znajdziesz na tym blogu, ale również w nagraniach webinarów na temat: definiowania celów employer brrandingowych, określenia propozycji EVP, oraz w kursie online „Jak opracować EVP w 5 krokach?” – wejdź TUTAJ do sklepu online. A jak potrzebujesz pomocy to skontaktuj się ze mną.

Ważna uwaga – zanim opracujesz propozycję EVP dokładnie poznaj kandydatów i pracowników. Podobnie jak w marketingu konsumenckim tworzy się tzw. persony, by wyróżnić segmenty kandydatów i segmenty pracowników. Segmentację pracowników można wykonać w każdej firmie, która prowadzi badania opinii pracowników wykorzystując do tego celu kwestionariusze (prezyzyjnie badania ilościowe). 

Kiedy strategia i propozycja EVP zostanie opracowana, zatwierdzona przez zarząd, to czas na Taktyki, czyli działania komunikacyjne – wewnętrzne i zewnętrzne. Można wymienić kilka przykładowych działań w tym zakresie:

  • strategia komunikacji pracodawcy w social mediach – (tutaj mam na myśli prowadzenie profili pracodawców, produkcja filmów employer brandingowych)
  • strategia onboardingowa
  • strategia CSR-owa
  • udział w targach pracy
  • współpraca z uczelniami i ośrodkami naukowymi
  • promowanie benefitów pracowniczych
  • promowanie wellbeingu / wellnessu w firmach

Ale oprócz działań komunikacyjnych, warto pomyśleć o działaniach edukacyjnych – każdy pracownik jest zainteresowany podnoszeniem własnych kompetencji i umiejętności, a w dobie coraz to nowszych rozwiązań technologicznych, to pracodawca odpowiada za edukację cyfrową i przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu swoich pracowników.

 

MISJA ANALIZA
SYTUACJI
STRATEGIA TAKTYKI EWALUACJA REZULTATY
Sens i cel istnienia firmy Poznanie kultury organizacji i tożsamości organizacji Strategia employer brandingowa, w tym propozycja EVP Działania komunikacyjne, CSR-owe, edukacyjne, rekrutacyjne, motywacyjne

Mierniki

Wskaźniki

Ocena procesu

Atrakcyjność, wyróżnialność, zaufanie do pracodawcy
    4 elementy kluczowe:
1.     Wizja (sens i cel istnienia)
2.     Wartości
3.     Przywództwo
4.     Komunikacja i współpraca
     

Jak widzisz proces employer brandingowy trwa długo i warto poświęcić czas i uwagę na dopracowanie każdego 4 elementów marki pracodawcy. Jeśli potrzebujesz pomocy – dla HR-owców i konsultantów HR stworzyłam kurs „Jak samodzielnie opracować strategię i plan działań employer brrandingowych” to ponad 20 lekcji online, gotowe szablony i przykłady dobrych praktyk z Polski i zagranicy.

Rezultatem wszystkich podejmowanych wysiłków jest:

  • marka i wizerunek atrakcyjnego, wyróżniającego się pracodawcy
  • zaufanie pracowników do pracodawcy

Dzięki temu pracodawca ma szansę stworzyć zespół właściwych ludzi. Zgadzam się z Jimem Collinsem, autorem „Od dobrego do wielkiego” – najpierw z KIM, a potem CO będziemy robić.

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Za nami już 7. Forum Employer Brandingu

Za nami już 7. Forum Employer Brandingu

W czerwcu 2018 roku odbyło się już 7. Forum Employer Brandingu. Tym razem tematem przewodnim była ewaluacja działań employer brandingowych.

Dlaczego akurat ten temat? Pisałam o tym już wcześniej na blogu. Skoro działania employer brandingowe mają realizować cele employer brandingowe, to można to robić mniej lub bardziej efektywniej. Stosowanie mierników oraz ocena procesów pomaga wyciągać wnioski, co robimy dobrze, a co wymaga poprawy. Bogatsi w tę wiedzę potrafimy efektywniej działać.

W tym wpisie omówię moją prezentację przygotowaną specjalnie na tę okazję.

Zawsze podkreślam, że jestem przede wszystkim marketerem. Dla mnie rzeczą oczywistą jest ewaluacja podejmowanych działań, gdyż chcę dowiedzieć się co zrobiłam dobrze, a co powinnam poprawić. Podzielę się moją refleksją na temat 5 podstawowych błędów, które popełniamy na etapie analizy i opracowywania strategii.

  1. Już na etapie diagnozy dokonujemy interpretacji danych 

Kiedy to ma miejsce? Choćby wówczas, kiedy czytamy raporty badawcze i szukamy informacji, c się zmieniło na lepsze, a co nie zmieniło się wcale, lub się pogorszyło. Warto poświęcić więcej czasu i wnikliwie przeczytać raport. Mamy tendencję do tego, że w sytuacji presji czasu, szukamy jedynie informacji, które w jakiś sposób potwierdzą nasze przeczucia i przypuszczenia.

Tymczasem powinniśmy czytać dokładnie, zaznaczać fragmenty, które zwróciły naszą uwagę. Dopiero w drugim kroku interpretować i wyciągać wnioski. Każde słowo ma znaczenie. Jest to szczególnie ważne, kiedy analizujemy dane w poszukiwaniu listy atrybutów EVP / w celu opracowania strategii employer brandingowej.

2. Cele employer brandingowe nie są powiązane z celami biznesowymi

Czy to ma znaczenie? Jak najbardziej! Przecież działania employer brandingowe są prowadzone przede wszystkim przez organizacje komercyjne, działające w celu wypracowania zysku. Tak więc wszystkie podejmowania działania – pośrednie i bezpośrednie są związane z osiąganiem przychodów z działalności.

Biznes korzysta z osiągnięć nauki, która bada co sprawia, że pracownicy w firmie pracują lepiej. Mija już 90 lat odkąd przeprowadzono eksperyment w Hawthorne i odkryto jak relacje między ludźmi, warunki pracy, odpowiednia motywacja, wartości i normy społeczne wpływają na nasze zachowania w pracy i nasze rezultaty w pracy. Pomimo faktu, że wiemy już sporo, wciąż stawiamy sobie nowe pytania co jeszcze wpływa na pracowników, by chcieli pracować w danej firmie.

W efekcie oprócz dotychczas stosowanych mierników związanych z procesami rekrutacji, wdrożenia, szkolenia, komunikacji wewnętrznej, motywacji itp powinniśmy zdawać sobie sprawę, że kluczowym pytaniem jest kiedy nowi pracownicy będą generować odpowiedni poziom przychodów firmy, kiedy wszyscy pracownicy zwiększą przychody firmy?

3. nie weryfikacjemy zwrotu z inwestycji (ROI) w każdą kampanię employer brandingową a priori

Każda kampania employer brandingowa, czy to rekrutacyjna, czy komunikacyjna czy CSR-owa, może być bardziej lub mniej efektywna. Ale zanim specjalista ds. EB zwróci się do zarządu z prośbą o akceptację budżetu powinien mieć świadomość czy zaproponowany budżet jest rozsądny. Co to znaczy?

Punktem odniesienia powinien być tzw. średni przychód na pracownika. Skąd uzyskać taką informację? Z dokumentów oficjalnych firmy – bilansu / rachunku wyników. Firmy notowane na giełdzie publikują takie dane na swoich stronach internetowych, inne informacje takie składają so KRS.

Powinniśmy również wyliczyć spodziewany zwrot z inwestycji. W przypadku kampanii rekrutacyjnych mowa jest o zwrocie liczonym jako wynik dzielenia. Dzielna to suma wszystkich kosztów kampanii rekrutacyjnej wraz z kosztami wewnętrznymi osób zaangażowanych w przygotowanie i przeprowadzenie tej kampanii. Dzielimy przez liczbę nowych pracowników. W efekcie otrzymamy koszt kampanii rekrutacyjnej na jednego nowego pracownika.

Trzeba dokonać porównania. Koszt kampanii rekrutacyjnej na jednego nowego pracownika nie może być wyższy niż średni przychód na jednego pracownika. Mowa jest oczywiście o stanowiskach nie top-menedżerskich.

Z chwilą kiedy ta relacja jest zachwiana, kiedy koszty planowanej kampanii są zbyt wysokie, to już na etapie przygotowywania wniosku o akceptację budżetu, specjalista EB wie, że musi coś zmienić. Musi zmienić dobór kanałów dotarcia, gdyż prawdopodobnie to one generują najwyższe wydatki.

Już prosta analiza pokazuje, że warto sięgać po tzw. media własne pracodawcy, które są bezpłatne lub niskopłatne. Ale to temat na osobny wpis.

4. nie oceniamy proces employer brandingowy w sposób ogólnobiznesowy

Mówiąc o procesie, mam na myśli 3 etapy działania: inputs + outputs + outcomes. W wolnym tłumaczeniu iputs to etap przygotowań, outputs to etap działania / dystrybucji a outcomes to etap oceny efektów i rezultatów.

Chodzi mi i perspektywę oceny. Czy oceniając proces rekrutacji patrzymy jedynie na rekrutację. Oto działania, jakie prowadzimy na poszczególnych etapach:
– inputs: przygotowanie treści ogłoszenia rekrutacyjnego po uzyskaniu decyzji o nowych wakatach, rozpoznanie w jakich kanałach należy opublikować ogłoszenie, by dotrzeć od właściwych osób, przygotowanie procesu poleceń pracowniczych, itp.
– outputs: dystrybucja ogłoszeń, weryfikacja aplikacji, prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, itp.
– outcomes: podpisanie umów z nowymi pracownikami

Kiedy jednak spojrzymy na ten sam proces szerzej, to wówczas inaczej będzie wyglądał etap 2 i 3. Mianowicie na etapach:
– outputs uwzględniamy proces dystrybucji ogłoszeń, prowadzenie rozmów rekrutacyjnych, rekrutacje na okres próbny, onboarding i zakończenie rekrutacji / podpisanie umów na czas nieokreślony,
– zaś mówiąc o outcomes: mamy na myśli bilans – ile jest nowych osób, a ile osób odeszło z firmy, oraz czy nowe osoby są już w pełni zaadaptowane i czy są już w stanie generować przychody na oczekiwanym poziomie.

Mam nadzieję, że udało mi się przekonać was, by zawsze oceniać działania employer brandingowe, biorąc pod uwagę perspektywę zarządu.