Jak oceniamy swoich przełożonych / swoje przełożone?

Odpowiedź na to pytanie dostarcza raport z badania ankietowego przeprowadzonego w lipcu 2022 roku.

W badaniu tym pracownicy ocenili zachowania swoich szefów i szefowych. Respondenci odpowiedzieli na 12 pytań zamkniętych.

 

Dlaczego oceniamy zachowania menedżerów?

Właściciele i zarządzajacy firmami – komercyjnymi i społecznymi – wciąż zadają sobie pytania kim są najlepsi menedżerowie.

W badaniach nad tym zagadnieniem można wyróżnić 3 podejścia:

  1. skupienie się na cechach idealnego menedżera – to podejście choć szeroko analizowane i opisane w książkach naukowych, jak i biografiach nie przyniosło jednoznacznych wniosków. Do dziś nie opracowano listy cech, które musi mieć idealny menedżer.
  2. analizie kluczowych zachowań menedżerów – to podejście po raz pierwszy zaproponowano w latach 40. XX wieku, kiedy to przeprowadzono badania jednocześnie na uniwersytetach Ohio i Michigan.
  3. opisie rekomendowanych zachowań w konkretnych sytuacjach – najbardziej rozpoznawalnym zwolennikiem jest Ken Blanchard i Paul Hersey tzw. podejście sytuacyjne

Badania „Oceń swojego szefa, oceń swoją szefową” wpisują się w podejście 2, czyli tzw. teorie zachowań. Ocenie poddawano zachowania menedżerów.

Dla pracodawców zachowania menedżerów to obszar, który może i powinien być modyfikowany – choćby poprzez wartości i inne elementy kultury organizacji. Więcej o autorskich badaniach kultury organizacji przeczytasz TUTAJ.

 

Kilka wniosków – jak oceniamy menedżerów w Polsce

🟢 Pracownicy najwyżej ocenili takie zachowania jak: okazywanie szacunku na co dzień.
🟢 Wysoko oceniono zachowania takie jak: działanie zgodnie z wizją firmy.
🟠 Najniżej ocenionym zachowaniem był fakt, że przełożony nie wie co dzieje się w jego zespole. To wspólne stanowisko wszystkich analizowanych grup respondentów.
🟠 Na równi oceniono zachowania w wymiarze – nastawienie na cel jak i nastawienie na ludzi.

Czego brakuje pracownikom, czego oczekują od swoich przełożonych?

🟠 Tu odpowiedź została udzielona w formie spontanicznych odpowiedzi na pytanie otwarte. Okazało się, że zdecydowanie najczęściej wymienianą cecha jest otwartość i szczerość – tego właśnie oczekują pracownicy i tego najcześciej brakuje menedżerom.

Do czego powinny dążyć organizacje?

🟡 Wniosek z podobnych badań jest jednoznaczny: W dłuższym czasie menedżerowie, których zachowanie można opisać, że są bardziej nastawieni na ludzi – są bardziej skuteczni!. Lepiej pasują do świata VUCA, dbają o tzw. psychologiczny kontrakt relacyjny.

Brak szczerej rozmowy często prowadzić może do wielu niedopowiedzeń, a te z kolei bywają zarzewiem konfliktów. Cieszy więc, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni wskazują szczerość jako jedną z kluczowych cech szefa/szefowej. Szczerość to fundament wartościowego feedbacku, a z tym przecież nadal w obecnych czasach bywają problemy, choć jest on oczekiwany nie tylko przez kandydatów do pracy, ale również pracowników.

Można stwierdzić, że postrzeganie szefa przez kobiety i mężczyzn jest dość podobne. Obie grupy potrzebują liderów/liderek otwartych na ich potrzeby, co jest szczególnie ważne w dzisiejszych czasach gdy ludzie zmagają się z wieloma wyzwaniami. Różnica tkwi w tym, że kobiety bardziej preferują umiejętności miękkie (power skills) jako te kluczowe, a u mężczyzn wśród oczekiwań pojawiają się twarde umiejętności oparte o merytoryczną wiedzę. Jest to cenna wskazówka co do tego, jakie aspekty funkcjonowania w roli liderskiej pozwalają budować autorytet w oczach poszczególnych osób z zespołu.

Wyniki te pokazują jasno, że ludzie nie chcą takich stereotypowych „bossów”, którzy tylko delegują zadania i wydają polecenia, oczekują liderów, za którymi będą gotowi podążać i którzy będą przy nich, wspierając ich w stawianiu czoła wszelkim wyzwaniom.

Łukasz Kołodziejczyk

HRlityczny.pl

Jérémy Lamri w książce „Kompetencje XXI wieku” napisał: „Nie wszyscy mamy takie samo pragnienie uznania ani nawet taką samą wrażliwość w tym temacie. Niektórym będzie zależało na pieniądzach, innym na uwadze, jeszcze innym na ich wpływie na środowisko. Postrzeganie uznania wiąże się bezpośrednio z zewnętrznymi i wewnętrznymi siłami motywacyjnymi. Mówiąc najprościej, nie jest na przykład wskazane nagradzanie komplementami osoby, której głównym motywatorem są pieniądze. I odwrotnie. Podążając za myślą Hegla, można stwierdzić, iż różnorodność motywatorów prowadzących do uznania w sposób istotny wyjaśnia, co leży u źródła złożoności naszych modeli społecznych”.

Nie ulega jednak wątpliwości, że każdy z nas, by wzrastać, mieć wysokie poczucie własnej wartości i sprawstwa, potrzebuje pozytywnej informacji zwrotnej. Inaczej mówiąc – by chciało nam się więcej z siebie dać, potrzebujemy czuć, że to, co robimy, jest doceniane przez nasze otoczenie. Nie dziwią więc wyniki badania „Oceń swojego szefa, oceń swoją szefową”, w którym pracownicy wskazują, że u swego przełożonego cenią przede wszystkim otwartość, komunikatywność, empatię, szacunek, szczerość i wsparcie.

Małgorzata Rzewuska

Personel Plus