3 powody dlaczego warto oceniać działania employer brandingowe

3 powody dlaczego warto oceniać działania employer brandingowe

3 powody dlaczego warto oceniać działania employer brandingowe

Jeśli działania employer brandingowe mają zmienić markę i wizerunek pracodawcy lub je wzmocnić, to trzeba sobie najpierw zadać pytanie – jaki ma być oczekiwany, preferowany efekt. Dlatego też ustala się cele, najlepiej zgodne z reguła SMART, a następnie weryfikuje się ich wykonanie i efektywność. To wydaje się być oczywiste, ale wcale tak nie jest. 

Oto 3 powody dlaczego warto oceniać działania employer brandingowe:

Powód 1. Zanim jednak przystąpimy do oceny czy działania employer brandingowe odniosły pożądany efekt, najpierw trzeba ustalić cele – mierzalne, realne, ambitne i określone w czasie. I tu pojawia się pierwsze wyzwanie – co ma być celem działań EB. Czy cele odnoszą się do sytuacji bieżącej, a może powinny uwzględniać to jak zmienia się firma i jej model biznesowy w ciągu najbliższych kilku lat? Czy na pewno wiesz jaki problem w organizacji rozwiążą podejmowane działania employer brandingowe.

Czy nasza firma ciągle potrzebuje nowych ludzi do pracy, a więc skupiamy się na wyzwaniach bieżących? Czy działania employer brandingowe są związane tylko z rekrutacją, a może z rekrutacją i wzrostem rozpoznawalności firmy jako pracodawcy? A może jednocześnie chcemy uwzględniać kwestie zarządzania talentami w perspektywie najbliższych kilku lat. Jest kilka technik porządkowania celów, ustalania hierarchii ważności. Przyznaję, że dyskusje na ten temat trwają godzinami, kiedy rozmawiam z moimi klientami.

Powód 2. Podstawową korzyścią z przeprowadzonej ewaluacji działań employer brandingowych jest wiedza na temat co trzeba poprawić. W wielu przypadkach chodzi o to, by odkryć co należy poprawić w pierwszej kolejności. Zmiana w jednym obszarze może automatycznie rozwiązać wiele pobocznych problemów. W tym względzie warto korzystać z bogatej wiedzy psychologii społecznej (psychologia jednostki, psychologia grup) oraz socjologii.

Powód 3. Po przeprowadzeniu oceny działań employer brandingowych można lepiej zarządzać dostępnymi zasobami: czasem i pieniędzmi oraz lepiej organizować pracę osób zaangażowanych w projekt employer brandingowy.

Na ewaluację działań employer brandingowych można spojrzeć z trzech perspektyw: HR-owej, marketingowej i kształtowania kultury organizacji.

Perspektywa HR-owa będzie przede wszystkim oceniała procesy HR-owe – od oceny rekrutacji, onboardingu, motywowania, zaangażowania, poziomu satysfakcji zawodowej, przypadków anomii pracowniczej po kwestie zmiany umiejętności i kompetencji.

Perspektywa marketingowa jest wskazana przy ocenie wizerunku pracodawcy, siły marki pracodawcy, rozpoznawalności marki i ewaluacji wszelkich działań komunikacyjnych – wewnętrznych i zewnętrznych.

Perspektywa kultury organizacji uwzględnia zmiany w czasie dotyczące listy wartości, reguł postępowania (zmiana postaw i zachowań pracowników), w tym także inicjowania i przeprowadzania działań CSR-owych na rzecz różnych interesariuszy. Zaproponowany podział jest umowny, bo obszary te wzajemnie się przenikają. Nie ma jednej uniwersalnej miary pokazującej, czy prowadzone działania employer brandingowe są skuteczne i efektywne czy też nie.

Zainteresowanych szczegółowymi miernikami odsyłam do moich artykułów z 2014 roku opublikowanych na łamach miesięcznika „Personel i Zarządzanie”. Polecam również checklistę opracowaną z myślą o tych osobach, które planują swoją pierwszą kampanię rekrutacyjną.

Wszystkich zapraszam do udziału w 7. Forum Employer Branding, którego tematem przewodnim będzie właśnie ewaluacja działań employer brandingowych. Odbędzie się ono już 13.06.2018 roku w Warszawie. W trakcie Forum zaproszenie eksperci z firm: DB Schenker, INTIVE, SoTrender, KANTAR, Poczta Polska podzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem i pokażą jak w praktyce oceniają podejmowane inicjatywy employer brandingowe.

W trosce o klienta wewnętrznego

W trosce o klienta wewnętrznego

W trosce o klienta wewnętrznego

Czy wiesz, że 15 marca obchodzony jest Dzień Konsumenta? Zdecydowana większość firm komercyjnych wnikliwie bada poziom satysfakcji klientów zewnętrznych. Zebrane w ten sposób informacje są niezwykle ważne i pozwalają poprawić zarówno poziom obsługi klienta, jak i jakość oferowanych produktów i usług oraz warunków współpracy. A czy Twoja firma bada klienta wewnętrznego?

Firmy doskonale zdają sobie sprawę, że obecnie, w dobie mediów online sprawdzenie opinii na temat kontrahenta jest proste. Coraz więcej firm kompleksowo bada tzw. drogę klienta (ang. customer journey management), by dowiedzieć się jakie są tzw. momenty prawdy. Takie postępowanie pozwala na poznanie wąskich gardeł i wyeliminowanie błędów.

W 50 proc. polskich firm bada się poziom satysfakcji lub zaangażowania pracowników. Ale czy kiedykolwiek w Twojej firmie przeprowadzono badania oceny Dział HR? Postrzegając współpracowników jako klientów wewnętrznych można zbadać poziom satysfakcji na temat sposobu wypełniania powierzonych funkcji przez pracowników firmy. Na ten pomysł wpadli D. Ulrich i J. Conner. Od 2013 roku korzystam z ankiety opracowanej przez tych amerykańskich badaczy i rekomenduję moim klientom. Zazwyczaj wyniki są zaskakujące. Zupełnie inaczej oceniają się sami HR-owcy, a zupełnie inaczej i niestety zazwyczaj mniej optymistycznie pozostali pracownicy.

Zachęcam i Ciebie byś poznał / ła opinie na temat Działu HR. Analiza uzyskanych wyników jest cennym źródłem informacji w procesie kształtowania marki pracodawcy. Wystarczy, że podasz swoje imię i adres e-mail i możesz pobrać ankietę oceny działu HR.

Ankieta zawiera 40 pytań opracowanych przez D.Ulricha i J. Conner i pozwala odpowiedzieć na pytania jakie funkcje są realizowane przez dział HR, jak również jak są oceniani pracownicy działu HR przez pozostałych pracowników. W ten prosty sposób dowiesz się, czy dział HR w Twojej firmie skupia się na jednym z czterech zadań (zadania strategiczne, administracyjne, rzecznika pracowników i agenta zmian), a może udaje się pogodzić wszechstronne wymagania. 

Dlaczego warto? Przygotowując diagnozę organizacji lubię opierać moje sądy na danych pozyskanych z badań ilościowych i jakościowych. Badania ilościowe dają odpowiedź na pytanie jaka wagę przywiązują pracownicy (lub inni interesariusze) do poruszanych tematów. Dzięki temu uzyskuję rzetelną wiedzę opartą na opiniach samych zainteresowanych.

Zakładam, że specjaliści employer brandingu podejmują swoje decyzje w oparciu m.in. o badania. Są one źródłem nie tylko informacji, jakie są postawy i oczekiwania, ale również jak są oceniane zrealizowane działania / projekty oraz zachowania innych osób w organizacji. Dobra informacja zwrotna jest bezcenna.

Dlatego rekomenduję wszystkim HR-owcom / specjalistom EB sprawdzić co o dziale HR sądzą pracownicy. W Polsce większość  inicjatyw employer brandingowych jest podejmowana przez pracowników HR. Pozwólcie innym ocenić wasze starania.

D. Ulrich od lat promuje ideę tworzenia wartości przez dział HR. Jego pierwsze książki zostały opublikowane w latach 90. XX wieku. Część z nich jest już przetłumaczona na język polski. Uważa on, że współczesne organizacje potrzebuję „megaomnibusa” a nie kadrowca. Zauważalna jest ewolucja obowiązków przydzielanych osobom zarządzającym procesami HR-owymi w organizacjach: od kadrowca / personalnego do specjalisty ZZL / HR i Kapitału Ludzkiego. Cieszy mnie fakt, że coraz więcej firm stosuje nowe nazwy stanowisk: HR Biznes Partner oraz People&Culture Manager. Nazwa stanowiska definiuje przecież obszar działania.

Ważny komentarz: Na grupie na Facebooku pojawiło się pytanie i na nie tutaj odpowiem. Ankieta może być wykorzystywana do celów wewnętrznych. Została opracowana przez D. Ulricha i opisana w jego książce „Tworzenie wartości przez dział HR”. Ja przygotowałam polską wersję ankiety, natomiast rekomenduję, by w każdej organizacji dopasować słownictwo ankiety do realiów firmy (o jakie procesy chodzi, o jaką strategię itp.). Jej podstawowym celem jest poznanie jak jest postrzegany dział HR – czy jako strateg, administrator, rzecznik pracowników czy agent zmiany. 

Chcesz pobrac ankietę – zapraszam TUTAJ. 

Miara sukcesu employer brandingowego

Miara sukcesu employer brandingowego

Co jest miarą sukcesu employer brandingowego? 

Ostatnio spotkałam się z szefami działów HR i poruszyliśmy ciekawy wątek. Tak wiele firm prowadzi lub zamierza wdrożyć programy employer brandingowe, ale czy menedżerowie wiedzą co ma być miarą sukcesu. Jakie są spodziewane efekty działań employer brandingowych?

Najczęściej wymienia się trzy spodziewane efekty, takie jak:

  • szybszy i tańszy proces rekrutacji,
  • zmniejszenie rotacji,
  • wzrost zaangażowania

A jak firma dzięki działaniom employer brandingowym nie będzie miała problemów z rekrutacją nowych pracowników, nie będzie też osób, które będą chciały opuścić firmę a zaangażowanie pracowników będzie na wysokim poziomie, to co dalej. Czy to będzie oznaczało, że można zaprzestać prowadzić działania employer brandingowe?

Dlatego uważam, że coś jest nie tak, jeśli firmy nie są w stanie szybko i konkretnie wskazać, co faktycznie będzie miarą sukcesu działań employer brandingowych. Ponieważ celem jest coś innego. Celem jest zbudowanie takiego zespołu ludzi, który sprawi, że firma odniesie z tego korzyści. Wyżej wymienione spodziewane efekty są jedynie celami przejściowymi, operacyjnymi.

Wysoko sobie cenię rozmowy z menedżerami. Ale nie znam żadnego marketera, który mając pod swoją opieką silną markę produktów kiedykolwiek powiedziałby, że już nie ma nic do roboty.

Jaka byłaby odpowiedź marketera, gdybym zadała mu pytanie – co będzie miarą sukcesu marketingowego?

Z pewnością mój rozmówca wskazałby, że równie trudne zadanie, o ile nie trudniejsze to utrzymanie pozycji marki na rynku.

Ten mój dość prowokacyjny wpis ma na celu zwrócenie uwagi, by nie skupiać się tylko na rezultatach operacyjnych, ponieważ to trochę za mało. Cele operacyjne, czyli te związane z rekrutacją i tak ciągle się zmieniają . Raz takim celem będzie wzrost liczby aplikacji na dane stanowisko, potem pozyskanie jakichkolwiek aplikacji do firmy, która nie oferuje konkurencyjnych wynagrodzeń (czyli wynagrodzenia poniżej średniej rynkowej), a może skrócenie czasu rekrutacji czy kosztów rekrutacji.

Nie piszę, że te cele są złe, ale są niewystarczające. A co będzie celem employer brandingowym kiedy już nie będzie problemu z rekrutacją?

Wróćmy zatem do istoty marki pracodawcy. Po co się ją tworzy? By wyróżnić trwale pracodawcę na rynku pracy i by zbudować zespół właściwych ludzi. Nie łudźmy się, że celem pracodawców jest troska o pracowników. To środek do osiągnięcia celu. Bycie przyzwoitym pracodawcą jest koniecznością, ale celem pracodawców – firm komercyjnych jest rozwój firmy lub utrzymanie pozycji lidera oraz wypracowanie zysku w dłuższym okresie. Dziś pracodawcy już wiedzą (wiedzą to od lat 80. XX wieku), że osiągnięcie celów komercyjnych czyli osiągnięcie sukcesu biznesowego jest możliwe dzięki temu, że firmę tworzą zdolni, wyjątkowi, odpowiedzialni i ambitni ludzie, którzy chcą w danej firmie pracować z dumą i z pasją. I to jest miarą sukcesu employer brandingowego.

 

Poradnik jak oceniać działania employer brandingowe

Poradnik jak oceniać działania employer brandingowe

Poradnik jak oceniać działania employer brandingowe

 

Coraz więcej firm decyduje się na realizację akcji i kampanii employer brandingowych, przeznaczając na nie środki finansowe oraz delegując do tych zadań swoich pracowników.

Pojawia się zatem słuszne pytanie, jak ocenić prowadzone działania, nie tylko po to, by dowiedzieć się, że inwestycje były słuszne, ale również po to, by dowiedzieć się co w przyszłości można usprawnić.

Działania employer brandingowe można definiować na co najmniej dwa sposoby. Po pierwsze jako działania budujące markę pracodawcy. W drugim przypadku, znacznie węższym zakresie jako działania ukierunkowane na budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Niezależnie od tego jak będą interpretowane działania employer brandingowe, można je oceniać w sposób ogólny oraz w zależności od typu kampanii.

Działania employer brandingowe można oceniać na różne sposoby:

1. ocena ogólna: pod względem skuteczności, efektywności, trafności oraz ocenę ogólną procesu (input – output – outcomes),

2. ocena poszczególnych typów działań: wizerunkowych, rekrutacyjnych, CSR-owych.

Artykuł na ten temat został opublikowany w trzech częściach na łamach miesięcznika Personel&Zarządzanie (numery: kwietniowy, majowy i czerwcowy) 2014 r. Serdecznie zapraszam do lektury.

Polecam Twojej uwadze:

3 powody dlaczego warto oceniać działania employer brandingowe

Jak oceniać działania employer brandingowe?

Jak oceniać działania employer brandingowe?

Działania employer brandingowe trzeba oceniać

Podobnie jak inne działania komunikacyjne można, a nawet trzeba oceniać w trzech wymiarach: skuteczności, efektywności oraz trafności.

Skuteczność 

Ocena działań EB pod względem skuteczności oznacza stwierdzenie, że cel działań został osiągnięty. Daje to nam informację, że zaproponowane działania były skuteczne, czyli doprowadziły do osiągnięcia celu. Patrząc z tej perspektywy można zauważyć, że wiele programów employer brandingowych jest skutecznych, ale wszystko zależy od tego jak zostały sformułowane cele. I tu jest kolejna wskazówka – określanie celów. Ocena będzie tym łatwiejsza, jeśli cele zostaną zdefiniowanie zgodnie z regułą SMART (polska wersja to MAKRO: M – mierzalne, A – ambitne, K – konkretne, R – realistyczne, O – określone w czasie).

Efektywność 

Drugi wymiar – efektywność – odnosi się do relacji uzyskanych korzyści materialnych (najczęściej finansowych) do poniesionych kosztów. Stąd najpowszechniejszym wskaźnikiem efektywności jest ROI (Return on Investment) czyli zwrot z inwestycji. W firmach prowadzących regularne działania relacji inwestorskich, oprócz ROI stosuje się inny miernik – ROE (Return on Expectations), który odnosi się do wartości niematerialnych takich jak: wiarygodność, powiernictwo, zaufanie, reputacja i budowanie relacji. [1]  Miary te mogą być również stosowane w przypadku działań EB. W tym wypadku trzeba również pamiętać o trackingu badań, tak by można było ocenić zachodzącą zmianę na poszczególnych wymiarach.

Trafność 

Trafność to trzeci ważny wymiar. Najtrudniejszy do zdefiniowania, jednak odnoszący się do tego, czy podjęte działania employer brandingowe były adekwatne. Należy zastanowić się zatem, czy działania dotyczyły odpowiedniej grupy odbiorców, były prowadzone w odpowiednim czasie oraz czy dokonano wyboru odpowiednich czyli najwłaściwszych działań, czy pasowały one do charakteru marki /firmy ( w ujęciu emocjonalnym i racjonalnym).

Modele oceny PR

Działania PR można oceniać stosując różnorodne modele badawcze. Jest ich co najmniej 10. Na uwagę zasługuje model White’a. Wziął pod uwagę jakie procesy mają miejsce w firmach zanim zapadnie decyzja o przeprowadzeniu akcji czy kampanii employer brandingowej. Metoda ta może być stosowana zatem głównie przez wewnętrznych specjalistów ds. komunikacji, którzy mają dostęp do odpowiedniej wiedzy. O tym jaką wagę przypisuje się akcjom employer brandingowych w firmie, decyduje również pozycja osoby odpowiedzialnej za PR / komunikację zewnętrzną i wewnętrzną w firmie  czy po prostu za employer branding. W polskiej praktyce funkcjonuje kilka modeli organizacyjnych. Możliwe są następujące rozwiązania:

  • Osoba odpowiadająca za działania employer brandingowe jest w stopniu dyrektora działu komunikacji i jest członkiem kadry zarządzającej / zarządu firmy,
  • Osoba odpowiadająca za employer branding jest w stopniu dyrektora komórki jednoosobowej i jest doradcą Prezesa Zarządu / Dyrektora Generalnego, pełniąc jednocześnie obowiązki koordynatora ds. komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej,
  • Osoba odpowiadająca za employer branding jest zatrudniona w dziale HR i skupia się na zadaniach dotyczących komunikacji wewnętrznej,
  • Brak stałej osoby odpowiadającej za działania employer brandingowe, gdy zajdzie potrzeba za zadania EB odpowiada sekretarka Prezesa Zarządu / asystent/ka w dziale marketingu lub w dziale HR.

Im szybciej informacja o planach PR dotrze do osoby decyzyjnej tj. członków zarządu, tym są większe szanse na rozpatrzenie, otrzymanie informacji zwrotnej, aktualizację propozycji i podjęcie decyzji pozytywnej o działaniu.

J. White wyróżnia pięć etapów. [2] Pierwszy to inicjowanie działań PR czyli badanie wstępne, analizowanie sytuacji wyjściowej, przygotowywanie koncepcji planu EB, ze wskazaniem celu, grupy docelowej i głównego pomysłu.

Etap 2 to negocjacje wewnętrzne, prowadzone przez specjalistów EB z zarządem / kadra zarządzająca. Na tym etapie należy uzgodnić cele EB spójne z celami biznesowymi, określić ramy planu działań EB oraz ustalić sposób oceny skuteczności, efektywności.

Kolejny etap to uzgodnienie poszczególnych taktyk, które doprowadzą do realizacji celu ustalonego na poprzednim etapie.

Etap 4 to bieżąca kontrola realizacji planu EB i podejmowanie dalszych kroków zmierzających do realizacji planu EB. Obejmuje ona również analizę treści przekazów – w przypadku działań external media relations oraz internal communications, analizę zainteresowania i zrozumienia przekazów.

Etap 5 to ogólna, końcowa ocena planu EB i jego realizacji, pod kątem skuteczności, efektywności, zgodnie ze wzorcem oceny zaproponowanym na etapie 2.


[2] Dariusz Tworzydło, Zbigniew Chmielewski „Badania i pomiar efektów w Public Relations”, Rzeszów 2010, str. 54.

[1] W literaturze anglosaskiej podaje się następujące wymiary oceny: credibility – trust – reputation – relationships – confidence, co zostało przetłumaczone jako: wiarygodność – powiernictwo – reputacja – relacje – zaufanie.

Macierz MASTER – pomocne narzędzie w procesie opracowywania strategii employer brandingowej

Macierz MASTER – pomocne narzędzie w procesie opracowywania strategii employer brandingowej

Macierz MASTER to pomocne narzędzie do opracowania strategii employer brandingowej.

Przede wszystkim przystępując do pracy zadaj sobie następujące pytania: CO i DLACZEGO chcesz zmienić, a dopiero później JAK tego dokonasz.

A oto 6 kroków, które pomogą Ci opracować skuteczną strategię EB: 

Krok 1 – M jak Misja (Motor).

Na tym etapie należy zapoznać się z podstawowymi informacjami na temat firmy. Nie wystarczy tylko przeczytać, ale trzeba też rozumieć jaką misję ma firma, jakie stawia sobie cele biznesowe oraz jakie wytyczne dotyczą sfery zarządzania zasobami ludzkimi. Trzeba też wiedzieć co jest motorem firmy, czyli sednem jej działania. Przede wszystkim liczy się to jak pracownicy rozumieją i postrzegają misję firmy, jeśli jest ona tylko sloganem wydrukowanym na plakatach i folderach, to znaczy, że te ładne słowa nie odzwierciedlają rzeczywistości. Lencioni wręcz uważa, że w firmach, w których wartości są żywe, są one znane wszystkim pracownikom i wcale nie muszą być spisane w formie dokumentu czy plakatu zawieszonego na ścianach.[1]

Krok 2 – A jak Analiza sytuacji.

To porównanie jaki jest rzeczywisty a jaki pożądany wizerunek pracodawcy. Badania na tym etapie powinny uwzględniać analizę postrzegania firmy na zewnątrz i wewnątrz organizacji. W ramach analizy zewnętrznej należy poznać opinie na temat firmy wśród wiodących interesariuszy – potencjalnych kandydatów, aktualnych pracowników czy byłych pracowników oraz instytucji, które oceniają firmę w jakikolwiek sposób.

Mogą to być zarówno instytuty badawcze organizujące konkursy dla pracodawców, jak również stowarzyszenia biznesowe oceniające liderów firmy i ich osiągnięcia. Standardem są również analizy mediowe, w tym mediów społecznościowych (serwisy społecznościowe, blogi, fora dyskusyjne). Analiza wewnętrzna nie opiera się jedynie na przeprowadzeniu badań sondażowych, czyli badań satysfakcji i zaangażowania pracowników, ale powinna uwzględniać głębsze analizy kultury organizacyjnej. Szeroki wachlarz narzędzi badawczych, płatnych i bezpłatnych, umożliwia swobodny ich dobór w zależności od wielkości firmy, segmentu rynku i specyfiki przedsiębiorstwa. Dobrym rozwiązaniem jest tracking, czyli powtarzanie badań co rok, co 2 lata, wykorzystując tę samą metodę badania i dobór respondentów. Wówczas można zaobserwować zmiany w czasie. W wyniku przeprowadzonej analizy powinny zostać nakreślone cele strategii employer brandingowej.

Zastanawiające jest jak wiele firm najpierw definiuje cele, a następnie przeprowadza analizę sytuacji, rozumianą najczęściej jako analizę SWOT. To błąd. Ważne, by wyznaczone cele były zgodne z regułą SMART/MAKRO ((mierzalne, ambitne, konkretne, realne i określone w czasie). W zależności od tego jaki charakter będzie mieć kampania employer brandingowa można i należy zastosować różnorodne mierniki.

Krok 3 – S jak Strategia czyli sposób osiągnięcia celu.

Ten etap wymaga zdefiniowania kto jest grupą docelową działań, zaproponowania co najmniej dwóch wzajemnie się wykluczających rozwiązań oraz wybór najbardziej prawdopodobnego kierunku działań. Dlaczego tak wiele uwagi poświęca się informacjom dotyczącym grupy docelowej? Im więcej wiemy na temat odbiorców tym łatwiej zaproponować skuteczne narzędzia komunikacji. W praktyce najlepiej wybrać konkretne osoby, lub reprezentatywnych przedstawicieli grup odbiorców, do których adresowana będzie strategia i zdobyć informacje opisane w tabeli 1. Tabela 1. Charakterystyka grupy odbiorców

Co myśli i czuje Co słyszy? Co widzi? Co mówi i robi? Jakie są jego obawy? Jakie są jego pragnienia?
Sprawy, które są naprawdę ważne Co mówią znajomi, szef i wpływowe osoby Co dzieje się w otoczeniu, u znajomych, jak wygląda oferta rynkowa Jaką postawę prezentuje na zewnątrz, co robi dla pozoru, jak zachowuje się względem innych Obawy, frustracje, przeszkody, stereotypy Oczekiwane korzyści, potrzeby, miara sukcesu, przeszkody na drodze do sukcesu

Opracowanie własne na podstawie Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych, OnePress, 2012

W jaki sposób można zdobyć tak ważne informacje o odbiorcach. Korzystając z metod marketingowych – badań jakościowych i ilościowych. Sprawdzoną metodą są badania fokusowe (FGI czyli Focus Group Interviews) czy wywiady indywidualne (IDI – Individual Depth Interviews), które dostarczają informacji jakościowych, umożliwiają też swobodę wypowiedzi zaproszonym respondentom. Następnie należy przeprowadzić badania ilościowe i sprawdzić, czy poruszane kwestie są ważne dla wszystkich interesariuszy i jak bardzo.

Wiele osób skupia się na zaproponowaniu jednego rozwiązania strategicznego. Z czasem, gdy rozpoczyna się wdrażanie pomysłów w życie, okazuje się, że plan B byłby mile widziany, gdyż na drodze pojawiają się pierwsze trudności. Dlatego na tym etapie działań należy zaproponować co najmniej dwa skrajnie różne rozwiązania, ale nadal realne i dotyczące tego samego celu.

Najważniejszym zadaniem dla pracodawcy będzie opracowanie tzw. EVP czyli Employer Value Proposition. Ta swoista i niepowtarzalna oferta pracodawcy to obietnica, jaką składa pracodawca swoim aktualnym i przyszłym pracownikom.

Niedawno przeprowadzone globalne badania przez EBI – Employer Branding International w 2012 roku prezentują listę 9 atrybutów, najwyżej ocenianych przez pracowników.

Z mojej praktyki wynika, że trzy pierwsze kroki według MASTER są najważniejsze, strategiczne.

Tabela 2.

Atrybut EVP          Proc. wskazań – global benchmark
Interesująca praca 35 proc.
Rozwój kariery 32 proc.
Wynagrodzenie (pakiet) 28 proc.
Zgodność z wartościami osobistymi 25 proc.
Możliwość rozwoju osobistego wraz ze wzrostem firmy 24 proc.
Przyjazne warunki pracy 16 proc.
Kwestie etyczne 15 proc.
Empowerment 15 proc.
Elastyczność pracy 14 proc.

Źródło: EBI, sierpień 2012. [2]

Krok 4 – T jak Taktyki

To dobór narzędzi wykonawczych. Niestety wiele firm rozpoczyna działania employer brandingowe od kopiowania działań konkurencji. Może się okazać, że są one znacznie mniej efektywne niż te wybrane zgodnie ze strategią. Wybór narzędzi komunikacyjnych zależy od kilku czynników: wyboru grupy docelowej (liczebność, rozproszenie, homogeniczność psychodemograficzna), celu działań employer brandingowych ale także od zasobów finansowych, zespołu odpowiedzialnego za przygotowanie i realizację strategii, działań konkurencji, czasu przeznaczonego na realizację strategii oraz polityki komunikacyjnej firmy. Nie zawsze rozwiązania droższe przynoszą lepsze efekty. Ale sprawdzają się działania SKS, czyli przygotowane zgodnie z wymogami strategii (tj. realizują wskazany cel), są konsekwentne oraz spójne z innymi działaniami firmy. W praktyce można zaobserwować rożne „mody”. Zbyt częsta zmiana prowadzonych działań może prowadzić do chaosu. Podobnie rzecz się ma z komunikacją z konsumentem, jeśli kampania będzie często zmieniana, konsument będzie miał trudności z odkodowaniem przekazu, może się zniechęcić i wręcz zrezygnować z oferty.

Krok 5 – E – Ewaluacja prowadzonych działań.

Wszystkie działania employer brandingowe powinny być oceniane w trzech wymiarach: skuteczność, efektywność oraz trafność. Zdecydowanie najpopularniejszym i w miarę obiektywnym miernikiem jest wskaźnik ROI, liczony jako zwrot z inwestycji. Sposób pomiaru różni się od celu działań employer brandingowych. Rosnącą popularnością cieszy się wskaźnik ROE  (zwrot z oczekiwań) i dotyczy oceny wymiarów niematerialnych takich jak: wiarygodność, powiernictwo, zaufanie, reputacja i budowanie relacji. Jest on stosowany w działaniach PR (głównie w ramach tzw. Relacji Inwestorskich).

Krok 6 – R – Raport, czyli ocena sukcesu lub porażek i wyciagnięcie wniosków na przyszłość.

Dość powszechne jest opracowywanie raportów-laurek, wręczanych przedstawicielom zarządów i rad nadzorczych, gdzie mowa jest jedynie o sukcesie firmy. Rzetelny raport zawiera refleksję i staje się niezwykle cennym źródłem informacji i rekomendacji. O ile często oceniamy porażki, to rzadziej sprawdzamy jak i dlaczego osiągnęliśmy sukces. Raport powinien dać odpowiedź na ile było to zbiegiem przyjaznych okoliczności, a na ile wynikiem dobrze przygotowanej strategii.

 

Teraz już nie masz żadnej wymówki, by zacząć opracowywać strategię employer brandingową. Do dzieła!

macierz MASTER – stanowi autorskie rozwiązanie, (c) Julita Dąbrowska. Kopiowanie TYLKO za pełnym podaniem źródła.

Pełny tekst artykułu został opublikowany na łamach miesięcznika „Personel&Zarządzanie” – maj 2013


[1] Takie stanowisko zajmuje Patrick Lencioni w książce Cztery obsesje wyjątkowego szefa, MT Biznes 2011
[2] http://www.brettminchington.com/free-resources/strategy/139-your-most-important-employer-brand-asset-your-evp.html