fbpx
Czemu służą artefakty?

Czemu służą artefakty?

Czemu służą artefakty?

Każda z organizacji tworzy własny system artefaktów wyróżniających ją spośród tysięcy innych firm na świecie, dając świadectwo jak bardzo zależy (lub nie) jej na innych ludziach.

Szkolne mundurki zastępuje przyjęty i powszechnie obowiązujący kodeks ubierania się w każdej organizacji. W jednych bardziej formalny, jak to ma miejsce w bankach, kancelariach prawnych, instytucjach finansowych, w innych swobodniejszy – jak w agencjach reklamowych i domach mediowych czy działach IT. O tym, że trzeba się dostosować do obowiązującego stylu wie każdy pracownik, a nawet kandydat do pracy. To pierwszy egzamin, jaki należy zdać, by dopasować się do organizacji, by poczuć się jej częścią.

Kodeks ubierania się jest jednym z najważniejszych elementów rozpoznawczych firmy. To jeden z najpowszechniejszych artefaktów, które charakteryzują organizację. Jest łatwy do zauważenia i niezwykle wymowny.

Czym zatem są artefakty? To werbalne, behawioralne i fizyczne twory, łatwo widoczne, które charakteryzują organizacje, ale wymagają interpretacji, aby zrozumieć ich znaczenie dla organizacji. To pierwszy z elementów kultury organizacji.

 

Artefakty werbalne

 

Należą do nich m.in. charakterystyczny język, opowieści firmowe, mity związane z założeniem firmy. Każda z organizacji tworzy swój hermetyczny język, którym posługuje się na co dzień. Ba, zdarza się nawet, że swój język mają poszczególne działy – marketingu, sprzedaży, finansów, produkcji, logistyki. Członkowie tych zespołów w pracy posługują się skrótami (jak USP czyli Unique Selling Proposition w marketingu, czy SKU – Shelf Keeping Unit czyli jednostka opakowania), które precyzyjnie określają o czym mowa, ale jednocześnie stanowią barierę dla osób z zewnątrz. Bez poznania swoistego słownika nie sposób zrozumieć, o co chodzi rozmówcy. W zależności od stopnia trudności (zrozumienia), członkowie zespołów świadomie lub nie, budują kulturę organizacji otwartej lub niedostępnej.

W ten sam sposób wykorzystywane są metafory. Ma znaczenie, czy organizacja porównuje się do maszyny, żywego organizmu czy drużyny sportowej.

Drugim ważnym artefaktem jest tworzenie opowieści firmowych. Dziś zjawisko to nosi nazwę storytellingu, ale było i jest wykorzystywane już od dawna. Nowe osoby dołączające do zespołu szybko poznają historie związane z kluczowymi osobami w firmie. W ten sposób dowiadują się jak firma odnosi się do klientów, jak dotrzymuje swoich zobowiązań. Niemałą rolę odgrywają również mity związane z założeniem firmy. Niemalże wszyscy wiedzą, że obecni giganci IT jak Hewlett-Packard (HP), Microsoft czy Apple zaczynały swój biznes „w garażach”, podobnie jak wszyscy wiedzą, że historia Google jest związana z uniwersytetem Stanforda. To jakimi osobami są założyciele trwale determinuje kulturę firmy, czy jest otwarta lub zamknięta, innowacyjna czy konserwatywna, agresywna czy przyjazna dla otoczenia.

„Staramy się zachować otwartą kulturę, często kojarzoną ze start-upami, w której każdy ma swój bezpośredni wkład w działania firmy i bez skrępowania może wyrażać swoje pomysły i opinie. Na cotygodniowych spotkaniach, które odbywają się w całej firmie („TGIF”), a także przez e-maile czy w kantynie, Googlersi zadają pytania bezpośrednio Larry’emu, Sergeyowi i innym kierownikom o dowolne sprawy związane z firmą.” [1]

W ostatnich dwóch latach coraz większą popularność zdobywają tzw. culture booki. To podręcznik opisujący kulturę organizacji. Zawiera opisy wartości oraz przykłady zachowań, zdjęcia pracowników przy pracy i w czasie wolnym, na dowód dbania o balans miedzy życiem zawodowym i prywatnym. Sporą część zajmują historie wybranych pracowników, którzy opowiadają o tym co jest dla nich ważne w pracy i dlaczego warto pracować akurat w danej firmie.

Artefakty fizyczne

 

To nic innego jak m.in. wystrój pomieszczeń firmowych, wykorzystywana technologia, elementy sztuki, ale również logotypy i symbole firmowe.

Są najlepiej rozpoznawalne i najszybciej wyróżniające firmę. Dlatego każdej firmie zależy, by jej logo było powszechnie znane i komunikowało, czego można się po niej spodziewać. Tym trudniejsze zadanie stojące przed grafikami opracowującymi logotypy, aby wyrażały konkretne treści, wzbudzały pewne emocje i kojarzyły się z odpowiednimi działaniami i zachowaniami.

Tylko w ciągu ostatnich kilku lat logotypy zmieniły dwie największe firmy ubezpieczeniowe – PZU i Warta – informując tym samym o zmianach, jakie miały miejsce przede wszystkim wewnątrz organizacji i w obszarze obsługi klientów, tym samym odcięły się od nie zawsze dobrze postrzeganej przeszłości.

Przypomnij sobie spot reklamowy z Januszem Rewińskim, złym duchem starej kultury PZU.

Wystrój wnętrza pomieszczeń również wiele mówi o kulturze organizacji. Coraz więcej organizacji chętnie powierza dekorację pomieszczeń wspólnych swoim pracownikom, którzy przecież spędzają w nich wiele godzin dziennie. W ten sposób np. pracownicy firm Skanska, Goldenline, Mondelez zagospodarowali kuchnie i sale spotkań. Pojawiły się kolorowe stoliki, pufy, poduszki i ławeczki.

Przeczytaj co o trendach wystroju biur mówi Skanska. LINK 

Kolejny przykład to sprzęt biurowy i meble. Ma znaczenie jakiej są marki i jakiej klasy. O czym myślę o komputerach, telefonach komórkowych, a nawet markach samochodów. Przez wiele lat przedstawicielstwa amerykańskich firm w Polsce kupowały tylko auta amerykańskie, ewentualnie niemieckie dla swoich pracowników.

W podobny sposób zamieniono dawne stacje CPN (te z lat 80. i 90. ubiegłego stulecia, jeśli ktoś je jeszcze pamięta) w rozświetlone i nowoczesne, dobrze rozplanowane stacje benzynowe Orlenu. Do tego starannie dobrano uniformy pracowników.

Ale sposób zagospodarowania wnętrza daje także świadectwo na temat wartości firmy.

Skoro firma ma być otwarta, to drzwi do poszczególnych pomieszczeń pracowników nie mogą być zamknięte. Dlatego wiele firm zdecydowało się na likwidację pokoi i wykorzystanie wspólnej przestrzeni. Swoistym egzaminem wiarygodności jest, czy zarząd firmy, członkowie kadry menedżerskiej również pracują przy biurka w tzw. open spacie, razem z pozostałymi pracownikami. tak dzieje się w firmie Carlsberg, Skanska.

W tym miejscu warto również wspomnieć o symbolach firmowych, a przede wszystkim o kolorach firmowych.

Klasyczne już kolory: granatowy i grafitowy, kojarzone są z tradycją i stabilnością. Natomiast nieznane dotąd w świecie biznesu kolory: różowy, fioletowy, żółty i pomarańczowy, dzięki firmom telekomunikacyjnym nabierają nowego znaczenia. W niektórych dziedzinach króluje i jeszcze długo będzie królować tradycja: wnętrza kancelarii prawnych charakteryzuje szlachetne drewno i najwyższej klasy wzornictwo mebli. A w przychodniach i placówkach medycznych wciąż cenimy biel i pastele.

 

Artefakty behawioralne

 

Są to rytuały, wzorce zachowań i ceremonie. Czy w firmach obowiązują rytuały? Jak najbardziej. Choćby sposób przyjmowania nowego pracownika do pracy. Czy firma zadbała o to, by nowy pracownik jak najszybciej poczuł się jak swój, czy wyznaczyła opiekuna (tzw. Buddy’ego) czyli osobę, która wprowadzi go/ ją do firmy, pokaże gdzie znajdują się kuchnia, drukarka i toaleta, oraz wskaże kto jest kim w firmie. Onboarding to ważny element procesu employer brandingowego (poświęcam mu osobny wpis).

W iluż firmach w piątki obowiązuje mniej formalny strój. To także jest element kultury organizacji. Te bardziej nowoczesne firmy godzą się również, aby w wyjątkowych sytuacjach w biurze przebywały dzieci (jak są ferie w przedszkolu lub szkole) lub domowe zwierzęta (np. gdy trzeba zadbać o pupila, który musi regularnie przyjmować lekarstwa), zdając sobie sprawę, że w przeciwnym wypadku pracownik będzie musiał wziąć dzień wolny. Z pewnością gest ten zostanie doceniony.

A chyba najpowszechniejszym rytuałem jest zdefiniowanie sposobu zwracania się do siebie, czy wszyscy pracownicy mówią do siebie na Ty, czy też trzymamy się konserwatywnego zwyczaju, mówiąc do innych pan / pani. Ten swobodny sposób komunikowania się dociera także do administracji publicznej, kancelarii prawnych i placówek medycznych. Choć trzeba mieć świadomość, że żaden pracownik medyczny nie zwróci się na TY do lekarza w obecności pacjenta.

Oto kolejny przykład zachowań w firmie. Czy są wydzielone miejsca parkingowe dla zarządu i dla pozostałych pracowników? Czy są osobne windy, toalety, sale konferencyjne dla zarządu? Może to budzić mieszane odczucia jeśli firma deklaruje politykę otwartości.

Ważnym elementem kultury jest sposób celebrowania małych i dużych sukcesów. To one budują więź między ludźmi w firmie i stanowią doskonałą okazję do lepszego poznania się. Czasami wystarczy kupić pączki i faworki (Tłusty Czwartek), innym razem odśpiewać tradycyjne sto lat pracownikowi, który obchodzi kolejną rocznicę pracy w firmie. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na ważną kwestię. Firmy starannie przygotowują uroczystości, kręcą filmy, które następnie można obejrzeć na youtubie.

O ile celebrowanie sukcesów wśród pracowników biurowych jest łatwe, to trzeba mieć świadomość, że w wielu firmach pracują również pracownicy fizyczni (w fabrykach, centrach logistycznych) oraz pracownicy w tzw. terenie (z działu sprzedaży) i nie wolno o nich zapominać. Oni są częścią zespołu.

Zachowania pracowników, szczególnie tych mających tzw. pierwszy kontakt z klientem, dają świadectwo na temat jakości obsługi klienta. To także są artefakty behawioralne, ściśle powiązane z obowiązującymi wartościami w firmie. Są również często weryfikowane w trakcie badań np. tajemniczego klienta i mają na celu konfrontowanie czy deklaracje zarządu co do jakości obsługi klientów są dotrzymywane w praktyce. W tym względzie głosy niezadowolonych klientów będą coraz głośniejsze, a firmę może to drogo kosztować.

Posty niezadowolonych i wprowadzonych w błąd klientów są publikowane w mediach społecznościowych (Facebook, Instagram), jak i w komentarzach w Google’u.

Zarówno jako pracownicy, jak i klienci jesteśmy bardzo zainteresowani poznaniem kultury organizacji, z którymi stykamy się na co dzień. Jako pracownicy, aby mieć pewność, że zwyczaje, rytuały, normy i wartości firmy są nam bliskie, przecież w pracy spędzamy zazwyczaj 1/3 dnia. Jako klienci, aby czerpać zadowolenie z dokonywanych zakupów produktów i usług. W tym celu zwracamy uwagę w jaki sposób jesteśmy traktowani, zdając sobie sprawę, że zachowania pracowników odzwierciedlają normy i wartości firmy oraz przyjęte standardy zachowań, a więc – kulturę organizacji. Obserwacja oraz interpretacja artefaktów ułatwia nam identyfikację kultury organizacji, a później podejmowanie codziennych decyzji: gdzie i z kim pracować, co kupić, z czyich usług skorzystać.

I co z tego? 

Jako specjalista employer brandingu możesz zadać sobie pytanie: jak artefakty budują wizerunek firmy? Czy to jest firma, w której warto pracować, budować swoją karierę, poznawać nowych ludzi? 

Na początek zadaj sobie kilka pytań:

  • Czy jedną z wartości firmowych jest otwartość? Jeśli tak, to dlaczego drzwi do pokojów menedżerów, członków zarządu są zamknięte, a przed ich wejściem czuwa sekretarz lub asystent. 
  • Czy jedną z wartości jest zaufanie? Jeśli tak, to dlaczego monitoruje się czas pracy pracowników poprzez urządzenia GPS i monitoring internetu. 
  • Jeśli firmie zależy na zmniejszaniu dystansu między kadrą zarządzająca a pozostałymi pracownikami, to dlaczego wszyscy nie siedzą w jednym pokoju i nie mogą parkować swoich aut o rowerów na każdym wolnym miejscu? Czy można przychodzić do pracy swobodnie ubranym, czy też wymogiem formalnym jest garnitur i krawat? 
  • Czy wszyscy pracownicy traktowani są tak samo? I Ci w biurze i ci w oddziałach, magazynach czy fabrykach mają zagwarantowaną kawę, herbatę i mleko w biurze, świeże owoce? 

Jednym słowem zweryfikuj czy deklarowane wartości i wizja firmy (sens i cel jej istnienia) jest spójne z tym jak na co dzień działa firma. 

[1] http://www.google.pl/intl/pl/about/company/facts/culture/ (dostęp 16.03.2015).

Photo by Cherrydeck on Unsplash

Artykuł pierwotnie ukazała się na łamach miesięcznika „Personel Plus” w 2015 roku.

Satysfakcja z pracy i motywacja wewnętrzna

Satysfakcja z pracy i motywacja wewnętrzna

Czy lubisz swoją pracę? Czy jesteś z niej zadowolona?

Odpowiedz sobie szczerze na te pytania. A potem zastanów się co Ty możesz zrobić, by zwiększyć osobistą satysfakcję z pracy.

Dlaczego zadbać o osobistą satysfakcję z pracy?

Ponieważ:

  • satysfakcja z pracy wpływa na ogólną satysfakcję z życia,
  • wpływa na poziom szczęścia w pracy,
  • wpływa na naszą samoocenę,
  • nierozerwalnie wiąże się z odpowiedzią na pytanie – co mnie motywuje.

Czym jest satysfakcja z pracy?

To postawa, która daje odpowiedzi na dwa pytania:

  • co myślę o pracy – czy jest satysfakcjonująca, interesująca, rozwijająca, oferująca mi godne wynagrodzenie i statut społeczny,
  • jak się czuję w pracy – czy ją lubię, czy mnie ciekawi, czy mi na niej zależy, czy pozytywnie się o niej wypowiadam albo czy unikam poruszania tematu pracy w ogóle.

Jeśli jestem zadowolona to zależy mi na tym, by osiągać dobre wyniki w pracy i stale poprawiać jakość pracy.

Co wpływa na jakość mojej pracy?

Znamy odpowiedź i na to pytanie. Lyman Porter w książce „Motivation and work behavior” (1991) wskazał na 3 obszary:

  • Liczy się indywidualne podejście – moje potrzeby i moja postawa
  • Ważne są zasady w pracy – poziom autonomii, stopień zróżnicowania działań, system nagród
  • Moje środowisko pracy – kultura organizacyjna, działania podejmowane przez pracodawcę, wystrój wnętrz, standardy bezpieczeństwa.

Trzeba przyznać, że pracodawcy sporo zainwestowali ostatnio w podniesienie poziomu komfortu pracy. W wielu firmach to pracownicy decydują o wystroju wnętrz, szczególnie pomieszczeń wspólnych jako recepcje, sale konferencyjne, jadłodajnie, pomieszczenia socjalne, parkingi. Bogata jest też oferta benefitów, w tym benefity w miejscu pracy – bezpłatne napoje, posiłki, zajęcia sportowe (relaksacyjne).

Satysfakcja z pracy wpływa na ogólną satysfakcję z życia

Satysfakcja jako pojęcie subiektywne oznacza długotrwałe odczucie zadowolenia, ma na nią wpływ osobiste doświadczenia, indywidualne preferencje i oczekiwania. Natomiast satysfakcja z życia, jako dobrostan, to świadome docenianie jakości życia, odnosi się do emocji i aspiracji i poziomu ich zaspokojenia.

Na jakość życia składa się:

  • stan posiadania (bogactwo, dom, standard życia)
  • wartości niematerialne (szczęście, zdrowie, edukacja, rodzina, bezpieczeństwo, kontakty społeczne, praca zawodowa)

Praca wpływa na zaspokojenie potrzeb więc jest elementem jakości życia.

Co zatem mogę zrobić, by czerpać większą satysfakcję z pracy? Dowiedz się co Cię motywuje. 

Skupię tylko na motywacji wewnętrznej.

Przestudiowałam kilka teorii, na podstawie których doszłam do wniosku, że naszym motywatorem wewnętrznym jest stopień zaspokojenia naszych potrzeb wyższego rzędu. Im wyższy stopień ich zaspokojenia, tym wyższą satysfakcję z pracy możemy osiągnąć.

Na pierwszym miejscu należy wymienić potrzebę przynależności (kontaktu, więzi). Każdy a nas chce być członkiem grupy, na której nam zależy. W pracy jest to zespół, w którym pracujemy. 

Liczy się także możliwość podejmowania decyzji autonomicznych, które wpływają na sposób osiągania celów i spodziewanych rezultatów.

Ważny jest dla nas także fakt, by dzięki pracy rozwijać się i podnosić swoje kompetencji, wykorzystywać własne talenty.

Skąd taki wniosek?

McClleland doszedł do wniosku, że motywują nas 3 potrzeby: osiągnięć, władzy i przynależności.

Jeśli zależy Ci na tym, by dzięki Twojej pracy – pomysłom i działaniom, firma stała się rozpoznawalnym szanowanym, pożądanym pracodawcą – to jest to Twój cel zawodowy, który chcesz osiągnąć.

Jeśli chcesz być doradcą zarządu i mieć wpływ na to jakie działania employer brandingowe zostaną podjęte – to motywuje Cię potrzeba władzy.

Jeśli chcesz mieć silne poczucie więzi z ludźmi, z którymi pracujesz, tworzyć społeczność (klan) – to motywuje Cię potrzeba przynależności.

Alderfer postawił na potrzeby: egzystencji, rozwoju i przynależności.

Zastrzega jednak, że wszystkie te potrzeby muszą być zaspokojone jednocześnie.

Potrzeba egzystencji to zapewnienie sobie i swojej rodzinie bezpieczeństwa fizycznego i finansowego oraz posiadania kontroli (autonomii) w tym zakresie. Potrzeba kontaktu wiąże się z budowaniem i podtrzymywaniem wartościowych relacji z innymi ludźmi. Zaś potrzeba rozwoju oznacza wytyczanie sobie coraz ambitniejszych celów i ich osiąganie.

Jeśli praca zawodowa zaspokaja te potrzeby, to pracownicy są zadowoleni z pracy.

Deci & Ryan uważają, że do działania motywują nas potrzeby: autonomii, kompetencji i przywiązania.

Potrzeba autonomii oznacza swobodę podejmowania decyzji życiowych – wolność decydowania o sobie i swoim życiu.

Potrzeba wykorzystywania naszych umiejętności i kompetencji pozwala nam wpływać na rezultaty naszych działań. Dlatego wykorzystujemy naszą wiedzę, doświadczenie, kunszt w pracy. Natomiast negatywny feedback może sprawić, że zostaniemy na długo zdemotywowani.

Potrzeba przywiązania jest podobnie rozumiana jak u innych badaczy. Jako ludzie lgniemy do innych ludzi, chcemy być częścią społeczności, bo tam jesteśmy obdarzani zaufaniem i troską.

Obejrzyj krótki film na temat teorii SDT Deciego & Ryana:

Co z tego wynika:

Po pierwsze. WIemy, że czerpiemy satysfakcję z pracy, w której wykorzystywane są nasze mocne strony i talenty. Praca umożliwia nam podejmowanie autonomicznych decyzji, dzięki temu mamy wpływ na końcowe rezultaty.

Po drugie. Potrzebujemy ludzi. To ich uznanie i wsparcie sprawia, że pozytywnie oceniamy swoją pracę i jesteśmy z niej zadowoleni.

Ale

Warto wspomnieć też o jeszcze jednej teorii – samoocennej teorii motywacji. Wyjaśnia ona dlaczego część osób nie chce podjąć działań, szczególnie kiedy zdają sobie sprawę, że będą oceniani. Najpierw zadają sobie pytanie – czy dam radę, czy podołam zadaniu. Jeśli odpowiedź jest pozytywna to zaczynają wykonywać zadanie, wkładają w nie spory wysiłek, a kiedy je zakończą są z niej dumnie i mówią, że praca faktycznie była tego warta.

Natomiast jeśli stwierdzą, że nie są pewni czy sobie poradzą, to chcą uniknąć porażki, dlatego przeciągają wykonanie pracy (prokastynacja) lub z niej rezygnują albo wyznaczają sobie łatwe do osiągnięcia cele.

Osoby o wyższej samoocenie (dam radę) bardziej doceniają odnoszone sukcesy i mają one większe znaczenie do budowania ich pozytywnego obrazu siebie.

Oto 10 wskazówek co Ty możesz zrobić, by zwiększyć satysfakcję z pracy, szczególnie jeśli odpowiadasz za działania employer brandingowe w firmie:

  1. Systematycznie informuj zarząd, menedżerów, koleżanki i kolegów w firmie co robisz, dlaczego firma potrzebuje zadbać o markę i swój wizerunek pracodawcy, jakie korzyści osiąga  po co firmie działania EB.
  2. Buduj relacje, bądź ciekawa innych ludzi i tego co robią, jak żyją i jak pracują pamiętaj, że EB nie buduje się za biurkiem.
  3. Doceniaj innych, dziękuj innym za czas, pomysły i wsparcie.
  4. Pytaj innych o zdanie, bądź ciekawa ich opinii, nie stawiaj z góry tez, stosuj się do reguł pokornego przywództwa.
  5. Nie jedz sama – celebruj chwile, wspólne posiłki zbliżają ludzi.
  6. Ucz się, czytaj książki, uczestnicz w webinarach, słuchaj podcastów – bądź warta na nową wiedzę.
  7. Przyjmuj zaproszenia na imprezy sportowe – to pierwszy znak, że ktoś innych chce Cię lepiej poznać.
  8. Miej własną odskocznię – detoks fizyczny jest konieczny, zmniejsza stres, dostarcza endorfin.
  9. Każdego dnia bądź coraz lepszą wersją siebie.
  10. Uśmiechaj się – z uśmiechem żyje się łatwiej i pogodniej

 

Podziel się swoją opinią

Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Praktyczna wiedza na temat kultury organizacji

Praktyczna wiedza na temat kultury organizacji

Oto zbiór wpisów i ciekawych artykułów zewnętrznych na temat kultury organizacji.

To praktyczna wiedza w pigułce, porządkująca dotychczasowe informacje i – mam nadzieję – inspirująca do działania czyli zmieniana kultury organizacji, tak by efektywniej i szybciej kształtowała unikalną markę pracodawcy.

Kultura organizacji a EVP – link 

Po co badać kulturę organizacji – link

Bogowie zarządzania czyli inne spojrzenie na kulturę organizacji (omawiam w tym artykule typologię C. Handy’ego) – link 

Czy pracodawcy okazują zaufanie swoim pracownikom? – link

Czy kultura organizacji ma znaczenie? – link 

Kultura organizacji jako element marki pracodawcy – link 

Raport z 1. badania jakościowego kultury organizacji polskich software house’ów – link

Proces employer brandingowy – link 

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy? – link 

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy – link

Rzecz o odpowiedzialności – link 

Odpowiedzialność – puste słowa czy rzeczywistość – link 

Czemu służą artefakty? – link 

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Bogowie zarządzania czyli inne spojrzenie na kulturę organizacji

Bogowie zarządzania czyli inne spojrzenie na kulturę organizacji

Ile pamiętasz z lektury książek o mitologii? Ja do dziś pamiętam książki Jana Parandowskiego i jego wierzenia Greków i Rzymian. Dziś też powracam do tego tematu, a to za sprawą brytyjskiego badacza Charlesa Handy’ego. 

W połowie lat 80. XX wieku opublikował swoją książkę „Bogowie zarządzania”, na łamach której opisał 4 typy menedżerów i ich wpływ na firmę, w szczególności na kulturę organizacji. 

Zapewne znasz innych badaczy kultury organizacyjnej – G. Morgana, K. Camerona & R. Quinna, C. Sikorskiego, Ł. Sułkowskiego, M.J. Hatch by wymienić tylko kilkoro. 

Każdy badacz ma swój pomysł na wyróżnienie kilku typów kultur. To co zainteresowało Handy’ego to sposób zarządzania firmą, od autokratycznego po gwiazdorski, a do tego trafnie dobrał archetypy korzystając ze znanej i cenionej mitologii greckiej.

W tym miejscu muszę podkreślić, że typologia Handy’ego:

  • stawia w centrum uwagi sposób zarządzania top menedżerów – ich zachowania i motywację, 
  • nie odnosi się do poszczególnych branży, 
  • nie odnosi się do klasyfikacji kultur narodowych.

To zaś sprawia, że przy opisie kultury organizacji danej firmy możemy posługiwać się różnymi typologiami, ponieważ każda z nich patrzy na kulturę organizacyjną z innego punktu widzenia. 

Co bierze pod uwagę Handy?

  • czy kluczowe decyzje podejmuje jedna czy więcej osób?
  • jakie są kluczowe motywy podejmowania decyzji?
  • jak zachowują się podwładni i czy mają prawo kwestionować lub zmieniać decyzję? 

O tym wszystkim piszę na łamach workbooka „Jak samodzielnie zbadać kulturę organizacji?”, ale tutaj w skrócie warto opisać cztery typy bogów, które wyróżnił Handy.

bóg zarządzania typ kultury sposób myślenia i uczenia się w firmie
Zeus klubowa (klanowa) intuicyjny, holistyczny, metodą prób i błędów, decyzje podejmowane na podstawie tzw. miękkich danych
Apollo kultura roli logiczny, analityczny i konsekwentny, szkolenia on the job, przekazywanie wiedzy, danych i informacji w dół
Atena kultura zadań rozwiązywanie problemów, logiczny i kreatywny, stałe odkrywanie i pogłębianie wiedzy
Dionizos kultura egzystencji nauka poprzez immersję i nowe doświadczenia

To teraz po kolei. 

Jakim menedżerem jest Zeus?

Nie ma wątpliwości, że jest to osoba, która podejmuje decyzje samodzielnie, zarówno te małe, jak i te duże. Czyni to szybko, nawet jeśli nie ma wystarczająco dużo informacji lub są one niepełne. Liczy się szybkość podejmowania decyzji, od której zależy powodzenie transakcji. 

Zeus to mówca, menedżer preferujący kontakt bezpośredni, a więc spotkania i rozmowy twarzą w twarz lub przez telefon. To osoba, która stawia na dobre relacje, bezpośredniość. Procedury, umowy pisemne są drugoplanowe. Kiedy wszystko toczy się po jego myśli jest uroczym i opiekuńczym menedżerem, kiedy zaś pojawiają się kłopoty lub niepowodzenia jest porywczy, a swoją ilość może rozładować na ludziach wokół siebie. 

Zeusów można spotkać w firmach rodzinnych, zarządzanych przez właściciela. Zeusem jest także zarządzający oddziałem firmy, oddalonej od centrali, który traktuje firmę jak swoje małe królestwo. 

Kim jest Apollo?

To menedżer, który uważa, że firma to dobrze naoliwiona maszyna. Najważniejsze są procesy, procedury, uporządkowane działania, których rezultat łatwo można przewidzieć. Potrzebuje ludzi do obsadzenia wakatów. Nie oczekuje od nich żadnej inicjatywy, jedynie tego, by wykonywali swoje obowiązki zawodowe sumiennie, na czas i zgodnie z opisem zadań (czyli przypomina to zarządzanie przez cele). 

W firmie obowiązuje ściśle określona hierarchia i struktura organizacyjna. Informacje są przekazywane kaskadowo, ale tylko takie, które są konieczne, by wykonać zadania. Menedżerowie średniego szczebla kopiują zachowania swoich przełożonych. Menedżer Apollo nie lubi niespodzianek, chce wierzyć, że firma stale się rozwija czyli zwiększa skalę działania (wielkość produkcji, liczbę klientów), że to co robi dziś będzie też robić jutro. 

Takich menedżerów znaleźć można w firmach FMCG, produkcyjnych, urzędach. 

Jakim menedżerem jest Atena? 

To osoba, która rozwiązuje bieżące problemy, szuka najlepszych rozwiązań, czyli osoba do zadań specjalnych. Lubi pracować z ludźmi konkretnymi, którzy wraz z nią stworzą zespół projektowy. Preferuje strukturę matriksową. Nie lubi rutyny, ponieważ powtarzalność zabija jej kreatywność. 

Słucha innych, by odnaleźć najlepsze rozwiązanie danego problemu. Potrzebuje nowych bodźców i nowych wyzwań. Nie jest lojalna, pracuje z tymi, którzy najlepiej nadaje się do wykonania danego zadania. 

Ateny zarządzają firmami usługowymi, konsultingowymi, software house’ami i agencjami reklamowymi. 

Kim jest Dionizos?

Menedżer Dionizos myśli przede wszystkim o sobie, uważa, że bez niego firma nie podoła. Jest fachowcem, cenionym przez klientów zewnętrznych. Firma, w której zarządza Dionizos składa się z gwiazd, czyli lubianych i docenianych przez rynek profesjonalistów oraz pomocników. Status pomocników jest niski, są niedoceniani w firmie. 

Tacy menedżerowie zarządzają prywatnymi klinikami lekarzy specjalistów, pracowniami architektonicznymi, teatrami. 

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Po co badać kulturę organizacji?

Po co badać kulturę organizacji?

Po co badać kulturę organizacji:

Przede wszystkim:

  • by dowiedzieć się kim jesteśmy jako firma, mając takie informacje możemy definiować naszą tożsamość organizacyjną. Dzięki czemu pracownicy i sympatycy łatwiej bedą mogli si łatwiej się identyfikować, 
  • by upewnić się, że kultura organizacyjna wspiera budowanie zespołu zgranych i zaangażowanych pracowników, którzy faktycznie realizują cele biznesowe firmy. Jeśli jest zbyt słaba lub nijaka raczej stanowi zlepek przypadkowych ludzi, ich norm i zwyczajów, 
  • by wyróżnić się na rynku pracy, przede wszystkim, poprzez wzmacnianie EVP czyli wyjaśnianie dlaczego warto pracować akurat w tej firmie, 
  • by pomagała budować wyróżniającą się markę pracodawcy. 

To będzie długi wpis.

Jak badać kulturę firmy?

Mamy do dyspozycji metody badawcze:

  • ilościowe
  • i jakościowe.

W różnych sytuacjach można skorzystać z różnych metod. 

Najczęściej korzystamy z metod ilościowych, czyli kwestionariuszy i ankiet. Respondentami są pracownicy w firmie, którzy wypełniają kwestionariusze, następnie zbiera się wypełnione dokumenty, analizuje i stosunkowo szybko można uzyskać odpowiedz na pytanie – jakim typem kultury jest nasza firma według opinii pracowników.

Lubimy metody ilościowe, prawidłowo przeprowadzone badania daje nam cenne odpowiedzi: 

  • jakim typem kultury jesteśmy,
  • co jest mocną stroną organizacji, 
  • co wpływa na co (związek przyczynowo-skutkowy) – ale tutaj trzeba przed rozpoczęciem badania upewnić się, że postawiliśmy poprawnie hipotezę badawczą. 

Badania ilościowe przeprowadzamy wsród wszystkich pracowników – w firmach średnich. Ważne, by grupa badanych pracowników liczyła co najmniej 70 osób, zakładając też 100 proc. frekwencję w badaniu. To ważne bo wpływa na wiarygodność pozyskanych danych.

Ważniejsza jest opinia pracownikow niż top menedżerów, dlatego skup się raczej na tym, by w badaniu wzięła udział jak największa grupa pracowników (zadbaj o frekwencję).

W firmach dużych, która liczy np. ponad 600, 1000 lub 2000 osób można przeprowadzić je na mniejszej grupie, ale z zachowaniem zasad statystycznych. Jeśli frekwencja będzie niska to jest to też cenna informacja, że pracownicy nie chcą dzielić się swoją opinią i/lub nie widzą sensu w takim badaniu. 

Kolejny ważny aspekt to analiza statystyczna odpowiedzi. Sam rozkład odpowiedzi nie wystarcza (czyli jaki procent respondentów wybrało odpowiedzi a, b, c czy d). Trzeba jeszcze policzyć średnią, odchylenie standardowe, kurtozę i inne wskaźniki statystyczne. Dopiero potem można wyciągać wnioski z analizy i rekomendować działania zaradcze.

Coraz większą popularność zdobywają badania jakościowe. Choć bardziej czasochłonne dostarczają bezcennych informacji, by dowiedzieć się kim jesteśmy.

W tym podejściu:

  • wnikliwie studiuje się dokumenty tzw. desk research,
  • przeprowadza się wywiady indywidualnie i grupowo,
  • prowadzi się obserwacje (część etnografii),
  • a czasami przeprowadza się też eksperymenty.

Zainteresowanych badaniami jakościowymi kultury organizacji odsyłam do kilku ciekawych pozycji:

Badania jakościowe pomagają lepiej zrozumieć kulturę własnej firmy i dają odpowiedź na pytanie kim jesteśmy. Nie dają odpowiedzi na pytanie czy jesteśmy typową organizacją klanową czy adhokracji itp.

W tym miejscu podzielę się moimi wrażeniami po rozmowach z klientami i innymi konsultantami na temat potencjalnych błędów.

Wywiady indywidualne przeprowadzamy zgodnie z tzw. scenariuszem niestrukturyzowanym. Rozmawiamy z różnymi osobami – przede wszystkim pracownikami. Błędem byłoby skupić się tylko na rozmowach z top menedżerami czy właścicielami. Ich punkt widzenia jest tylko jednym z możliwych.

Jeśli zaś chodzi i wywiady grupowe czyli tzw. FGI (Focus Group Interviews) to warto mieć na uwadze dwie wskazówki. Pierwsza to taka, by nie zapraszać szefa i jego podwładnych na wywiad grupowy. Szef będzie bezpośrednio lub pośrednio wpływał (czy jest tego świadom, czy też nie) na przekazywane informacje, a rozmówcy nie będą zbyt szczerzy. Druga wskazówka to taka, by unikać zapraszania osób, które mają dominujący / silny charakter i tym samym uniemożliwią dyskusję w grupie. Lepiej przeprowadzić z taką osobą wywiad indywidualny, ponieważ jej opinia może być cenna.

To co stanowi wyzwanie to analiza posiadanych danych i informacji. Od badacza wymaga przede wszystkim patrzenia z boku i dostrzegania każdego elementu. Kiedy zbierasz informacje nie wolno Ci ich interpretować. To czynisz w kolejnym kroku, który nosi nazwę kodowania. Analizowanie informacji wymaga ciągłego wraca do źródeł, porównywania, konfrontowania z badaniami innych osób (stąd ważne, by mieć dostęp do biblioteki uczelnianej), a nie tylko do książek polskich.

Przykłady znanych i sprawdzonych typologii jest wiele.

model cebuli – Edgar Schein

To typowe badanie jakościowe, w ramach którego skupiamy się na takich elementach jak:

model VCI – Mary Jo Hatch & Majken Schultz

Po raz pierwszy opisałam jeden ze sposobów badania kultury organizacji w artykule opublikowanym na łamach miesięcznika Personel Plus w 2013 roku.  Opisywałam model VCI opracowany przez Mary Jo Hatch i Majken Schultz. Jeśli chcemy, by nasza firma i jej marka były silne, wyróżniające się (tj. mające pomysł na siebie) to konieczne jest, by istniała harmonia między wizją opracowaną przez zarząd (właścicieli), kulturą organizacji i wizerunkiem organizacji w oczach różnych interesariuszy. Kłopoty zaczynają się wtedy, kiedy nie ma spójności między tymi obszarami. Dlaczego jest to model VCI, ponieważ skupia się na trzech elementach:

  • V jak strategiczna wizja
  • C jak kultura organizacji
  • I jak wizerunek firmy

Model wartości konkurujących – K. Cameron & R. Quinn

Jedną z najbardziej znanych, sprawdzonych w Polsce typologii jest podział na kulturę: rynkową, klanową, hierarchiczną i adhokracji opracowaną przez Kima Camerona i Roberta Quinna. (przeczytaj też artykuł – link)

Model ten nazywany modelem wartości konkurujących, stawia dwa ważne pytania:

  • kto jest w centrum uwagi: klient zewnętrzny czy klient wewnętrzny, 
  • czy firma stawia na nowoczesność czy na tradycję i sprawdzone rozwiązania. 

Sporo pisałam o tym w mojej książce „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce” 

typ kultury adhokracja rynek klan hierarchia 
typ przywódcy innowator, wizjoner, przedsiębiorca nadzorca, konkurent, producent doradca, mentor, ojciec koordynator, obserwator, organizator 
kryteria efektywności nowatorski produkt, kreatywność, wzrost udział rynku, osiąganie celów (pułap przychodów), pokonywanie konkurencji

spójność, morale, 

rozwój ludzi w firmie

sprawność, terminowość, praca bez zakłóceń 
cele organizacji  naprawa organizacji wpływ na wynik finansowe  spójność, zaangażowanie, doskonalenie  skupienie na procesach w organizacji 
przykładowe firmy firmy zaawansowanych technologii jak Google, Apple,  firmy sektora FMCG, retail, bankowość, ubezpieczenia  najbardziej znana to P&G urzędy, szpitale, wojsko, straż pożarna, (służby) 

model 4 bogów zarządzania – Ch. Handy

Innym sprawdzonym przeze mnie sposobem na poznanie typu kultury jest typologia opracowana przez Charlesa Handy’ego, który wyróżnił tzw. 4 bogów zarządzania.

Tak więc w centrum uwagi są menedżerowie i ich sposób zarządzania firmą i podwładnymi. I tu od razu wyjaśniam – nie jest to lepsza ani gorsza typologia niż ta opisana wyżej według Camerona & Quinna – jest po prostu inna.

Bóg zarządzania typ kultury sposób myślenia i uczenia się e firmie
Zeus klubowa (klanowa) intuicyjny, holistyczny, metodą prób i błędów, decyzje podejmowane na podstawie tzw. miękkich danych
Apollo kultura roli logiczny, analityczny i konsekwentny, szkolenia on the job, przekazywanie wiedzy, danych i informacji w dół
Atena kultura zadań rozwiązywanie problemów, logiczny i kreatywny, stałe odkrywanie i pogłębianie wiedzy
Dionizos kultura egzystencji nauka poprzez immersję i nowe doświadczenia

Dostrzegam walory badania kultury z wykorzystaniem tej metody i kwestionariusza opracowanego przez Ch. Handy’ego i R. Harrisona. Niestety jak dotąd polska wersja tego kwestionariusza nie jest jeszcze dopracowana.

model kultury organizacji wpływającej na markę pracodawcy – J. Dąbrowska & M. Łączyński

Opracowaliśmy go (tj. ja i Marcin) w konsekwencji moich i badań jakościowych. Następnie przeprowadziliśmy kilka badań wśród polskich pracodawców i wyniki są optymistyczne.

Jest to pierwsze badanie, które opisuje aktualną kulturę organizacji i jednocześnie wskazuje czy dany element kultury wpływa pozytywnie czy też negatywnie na markę pracodawcy.

Skupiamy się na zbadaniu 4 elementów kultury organizacji:

  • znajomości i rozumieniu przez pracowników wizji / sensu i celu istnienia firmy,
  • znajomości i internalizacji wartości w firmie (firmowych i osobistych), 
  • stylu przywództwa
  • ocenie komunikacji dwustronnej i jej wpływie na współpracę w zespole. 

Ponadto pracodawcy otrzymują informacje ogólne na temat:

  • poziomu satysfakcji 
  • poziomu zaangażowania pracowników 

oraz informacje o segmentacji pracowników na: zaangażowanych, obojętnych i aktywnie niezaangażowanych. 

Masz pytania? Pisz śmiało! 

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Podziel się swoją opinią

Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
4 sposoby budowania marki pracodawcy

4 sposoby budowania marki pracodawcy

Omówię 4 sposoby budowania marki pracodawcy.

Jestem marketerem od początku mojej kariery zawodowej, od lat też studiuję informacje jak zmienia się podejście marketingu z upływem lat. Jestem świadoma tego, jak świat online zmienił reguły marketingowe, w tym reguły dotyczące brandingu. 

Od ogłoszenia reguły 4P minęło już ponad 50 lat, i branding nie skupia się już tylko na utrzymaniu pozycji rynkowej marek. Obecnie branding z powodzeniem czerpie wiedzę z wielu dyscyplin: zarządzania, ekonomii, antropologii, socjologii i psychologii społecznej. A to w praktyce oznacza, że osoby odpowiadające za budowanie marki pracodawcy muszą podjąć decyzję odnośnie do podejścia, które wybierają. Tu nie chodzi o wybór lepszego czy gorszego podejścia, ale o wybór podejścia właściwego dla danej organizacji. Oczywiście trzeba brać pod uwagę umiejętności brand menedżera, w tym przypadku menedżera marki pracodawcy. 

W moim raporcie podsumowującym badania jakościowe wśród siedmiu polskich software house’ów napisałam, że obecnie firmy sektora IT (głównie software house’y) mają co najmniej 4 sposoby budowania marki pracodawcy. 

  1. marka jako pakiet korzyści
  2. marka korporacyjna
  3. marka jako społeczność
  4. marka jako ikona kultury 

A co z firmami z innych sektorów? Każda inna firma ma wybór co najmniej między opcją 1 i 2. 

Każdy wybór jest dobry. Każdy wybór prowadzi o stworzenia marki pracodawcy – trzeba być jednak konsekwentnym i cierpliwym. 

Wybór 1, czyli kształtowanie marki pracodawcy jako pakiet korzyści, oznacza skorzystanie ze sprawdzonej już ścieżki opracowania propozycji wartości EVP (Employer Value Proposition). To, co rzeczywiście sprawia trudność pracodawcom, to opracowanie takiego pakietu EVP, który wyróżnia pracodawcę na rynku pracy. 

Jeśli potrzebujesz pomocy w tym względzie, proponuję mój kurs „EVP w 5 krokach”. 

Oto fragment mojego raportu (tabelka).

Oto opis 4 sposobów budowania marki pracodawcy (opracowanie autorskie):

Marka jako pakiet korzyści:

Kształtowanie marki pracodawcy, w myśl podejścia marketingowego, oznacza poznanie czym wyróżnia się dana marka od innych konkurencyjnych na rynku pracy. W tym celu opracowuje się tzw. zestaw atrybutów jako propozycję wartości EVP (ang. Employer Value Proposition). Kolejnym krokiem są działania nastawione na wzrost świadomości marki, zweryfikowanie wymiarów atrakcyjności marki, troska o wizerunek i reputację marki, skojarzenia z marką, kapitał marki, by wymienić najpopularniejsze. Komunikacja inicjowana jest od pracodawcy, czyli właściciela marki do  odbiorców marki – przede wszystkim pracowników i kandydatów. 

Podejście takie jest dobrze zweryfikowane w praktyce, jednak, co trzeba zaznaczyć, niezwykle popularne wśród pracodawców – szczególnie z branży tradycyjnych jak producenci dóbr szybko zbywalnych, handel, bankowość i usługi finansowe. I trzeba mieć też świadomość, że coraz trudniej jest faktycznie wyróżnić pracodawcę od swoich konkurentów. 

Marka korporacyjna: 

Są organizacje, które budują jedną marką – korporacyjną. Jest ona jednocześnie marką pracodawcy. Podejście to zostało opisane już w 1997 roku przez M. J. Hatch i M. Schultz, pracodawcy kreują tożsamość firmy w oparciu o triadę: VCI (Vision-Culture-Image) wizji, kultury organizacyjnej, i wizerunku. W ten sposób opisano sposób kształtowania marek takich jak: British Airways, Lego, Carlsberg. W podejściu tym inicjatorem działań również jest właściciel marki, głównie zarząd. W centrum uwagi jest weryfikowanie na bieżąco czy nie ma rozdźwięku między wizją a kulturą organizacyjną, czyli czy firma wywiązuje się z tego co obiecuje swoim interesariuszom. Ponadto sprawdza się czy jest rozdźwięk między wizją z wizerunkiem, oraz między kulturą organizacyjną a wizerunkiem (co oznacza, czy pracownicy rozumieją strategiczną wizję firmy i czy ją popierają). 

Marka jako społeczność:

Inne podejście, z punktu widzenia antropologii, postrzega markę pracodawcy jako społeczność. Prekursorem tego podejścia są A. M. Muniz Jr oraz T. C. O’Guinn. Są trzy warunki, które marki postrzegane w ten sposób muszą spełnić: 

  • poczucie inności,
  • wspólne rytuały i tradycje,
  • poczucie moralnej odpowiedzialności. 

W tym podejściu odpowiedzialność za markę spoczywa na wszystkich członkach społeczności, w skład której wchodzą pracodawcy, pracownicy a nawet w pewnym stopniu kandydaci. Fakt, że pracodawca nie jest stroną kontrolującą cały proces, może być też wąskim gardłem działań employer brandingowych – ponieważ raz zdefiniowane i żywe wartości firmowe trudno będzie zmienić radykalnie. Najpierw trzeba będzie przekonać wszystkich członków społeczności. Przykładami tak postrzeganych pracodawców są firmy Harley-Davidson, browar Samuel Adams, linie lotnicze Southwest Airlines. Do tej grupy można zaliczyć również badane polskie software house’y. 

Marka jako ikona kultury:

Można wyróżnić również czwarte podejście, postrzegania marki pracodawcy jako ikony kultury. Oznacza to, że pracodawca jest przez niektórych utożsamiany jako bardzo prestiżowe miejsce pracy, niemalże spełnienie marzeń. Praca w takiej organizacji określa pracownika, jego suwerenność, wskazuje na powiązania symboliczne, które są niezwykle istotne dla pracowników i kandydatów. W tej grupie są firmy, które wywierają wpływ na życie nie tylko swoich pracowników, ale i na szerokie grono konsumentów. Do tej grupy należy zaliczyć pracodawców branży modowej – domy mody Gucci, Prada, wybrane kluby sportowe – FC Barcelona, oraz firmy sektora zaawansowanych technologii jak Google, Apple, a z polskich firm do tego grona pretenduje CD Projekt RED. 

Polecam Twojej uwadze: 

Nowy model marki pracodawcy

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online,