Bogowie zarządzania czyli inne spojrzenie na kulturę organizacji

Bogowie zarządzania czyli inne spojrzenie na kulturę organizacji

Bogowie zarządzania! Inne spojrzenie na kulturę organizacji

Ile pamiętasz z lektury książek o mitologii? Ja do dziś pamiętam książki Jana Parandowskiego i jego wierzenia Greków i Rzymian. Dziś też powracam do tego tematu, a to za sprawą brytyjskiego badacza Charlesa Handy’ego. 

W połowie lat 80. XX wieku opublikował swoją książkę „Bogowie zarządzania”, na łamach której opisał 4 typy menedżerów i ich wpływ na firmę, w szczególności na kulturę organizacji. 

Zapewne znasz innych badaczy kultury organizacyjnej – G. Morgana, K. Camerona & R. Quinna, C. Sikorskiego, Ł. Sułkowskiego, M.J. Hatch by wymienić tylko kilkoro. 

Każdy badacz ma swój pomysł na wyróżnienie kilku typów kultur. To co zainteresowało Handy’ego to sposób zarządzania firmą, od autokratycznego po gwiazdorski. 

Trafnie dobrał archetypy korzystając ze znanej i cenionej mitologii greckiej.

W tym miejscu muszę podkreślić, że typologia Handy’ego:

  • stawia w centrum uwagi sposób zarządzania top menedżerów – ich zachowania i motywację, 
  • nie odnosi się do poszczególnych branży, 
  • nie odnosi się do klasyfikacji kultur narodowych.

To zaś sprawia, że przy opisie kultury organizacji danej firmy możemy posługiwać się różnymi typologiami, ponieważ każda z nich patrzy na kulturę organizacyjną z innego punktu widzenia. 

Co bierze pod uwagę Handy?

  • czy kluczowe decyzje podejmuje jedna czy więcej osób?
  • jakie są kluczowe motywy podejmowania decyzji?
  • jak zachowują się podwładni i czy mają prawo kwestionować lub zmieniać decyzję? 

 

bóg zarządzania typ kultury sposób myślenia i uczenia się w firmie
Zeus klubowa (klanowa) intuicyjny, holistyczny, metodą prób i błędów, decyzje podejmowane na podstawie tzw. miękkich danych
Apollo kultura roli logiczny, analityczny i konsekwentny, szkolenia on the job, przekazywanie wiedzy, danych i informacji w dół
Atena kultura zadań rozwiązywanie problemów, logiczny i kreatywny, stałe odkrywanie i pogłębianie wiedzy
Dionizos kultura egzystencji nauka poprzez immersję i nowe doświadczenia

To teraz po kolei. 

Jakim menedżerem jest Zeus?

Nie ma wątpliwości, że jest to osoba, która podejmuje decyzje samodzielnie, zarówno te małe, jak i te duże. Czyni to szybko, nawet jeśli nie ma wystarczająco dużo informacji lub są one niepełne. Liczy się szybkość podejmowania decyzji, od której zależy powodzenie transakcji. 

Zeus to mówca, menedżer preferujący kontakt bezpośredni, a więc spotkania i rozmowy twarzą w twarz lub przez telefon. To osoba, która stawia na dobre relacje, bezpośredniość. Procedury, umowy pisemne są drugoplanowe. Kiedy wszystko toczy się po jego myśli jest uroczym i opiekuńczym menedżerem, kiedy zaś pojawiają się kłopoty lub niepowodzenia jest porywczy, a swoją ilość może rozładować na ludziach wokół siebie. 

Zeusów można spotkać w firmach rodzinnych, zarządzanych przez właściciela. Zeusem jest także zarządzający oddziałem firmy, oddalonej od centrali, który traktuje firmę jak swoje małe królestwo. 

Kim jest Apollo?

To menedżer, który uważa, że firma to dobrze naoliwiona maszyna. Najważniejsze są procesy, procedury, uporządkowane działania, których rezultat łatwo można przewidzieć. Potrzebuje ludzi do obsadzenia wakatów. Nie oczekuje od nich żadnej inicjatywy, jedynie tego, by wykonywali swoje obowiązki zawodowe sumiennie, na czas i zgodnie z opisem zadań (czyli przypomina to zarządzanie przez cele). 

W firmie obowiązuje ściśle określona hierarchia i struktura organizacyjna. Informacje są przekazywane kaskadowo, ale tylko takie, które są konieczne, by wykonać zadania. Menedżerowie średniego szczebla kopiują zachowania swoich przełożonych. Menedżer Apollo nie lubi niespodzianek, chce wierzyć, że firma stale się rozwija czyli zwiększa skalę działania (wielkość produkcji, liczbę klientów), że to co robi dziś będzie też robić jutro. 

Takich menedżerów znaleźć można w firmach FMCG, produkcyjnych, urzędach. 

Jakim menedżerem jest Atena? 

To osoba, która rozwiązuje bieżące problemy, szuka najlepszych rozwiązań, czyli osoba do zadań specjalnych. Lubi pracować z ludźmi konkretnymi, którzy wraz z nią stworzą zespół projektowy. Preferuje strukturę matriksową. Nie lubi rutyny, ponieważ powtarzalność zabija jej kreatywność. 

Słucha innych, by odnaleźć najlepsze rozwiązanie danego problemu. Potrzebuje nowych bodźców i nowych wyzwań. Nie jest lojalna, pracuje z tymi, którzy najlepiej nadaje się do wykonania danego zadania. 

Ateny zarządzają firmami usługowymi, konsultingowymi, software house’ami i agencjami reklamowymi. 

Kim jest Dionizos?

Menedżer Dionizos myśli przede wszystkim o sobie, uważa, że bez niego firma nie podoła. Jest fachowcem, cenionym przez klientów zewnętrznych. Firma, w której zarządza Dionizos składa się z gwiazd, czyli lubianych i docenianych przez rynek profesjonalistów oraz pomocników. Status pomocników jest niski, są niedoceniani w firmie. 

Tacy menedżerowie zarządzają prywatnymi klinikami lekarzy specjalistów, pracowniami architektonicznymi, teatrami. 

Polecam Twojej uwadze:

Po co badać kulturę organizacji?

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Po co badać kulturę organizacji?

Po co badać kulturę organizacji?

Po co badać kulturę organizacji?

Przede wszystkim:

  • by dowiedzieć się kim jesteśmy jako firma, mając takie informacje możemy definiować naszą tożsamość organizacyjną. Dzięki czemu pracownicy i sympatycy będą mogli się łatwiej się identyfikować z nią, 
  • by upewnić się, że kultura organizacyjna wspiera budowanie zespołu zgranych i zaangażowanych pracowników, którzy faktycznie realizują cele biznesowe firmy. Jeśli jest zbyt słaba lub nijaka raczej stanowi zlepek przypadkowych ludzi, ich norm i zwyczajów, 
  • by wyróżnić się na rynku pracy, przede wszystkim, poprzez wzmacnianie EVP czyli wyjaśnianie dlaczego warto pracować akurat w tej firmie, 
  • by pomagała budować wyróżniającą się markę pracodawcy, 
  • by zmieniać postawy i zachowania pracowników. 

To będzie długi wpis.

Jak badać kulturę firmy?

Mamy do dyspozycji metody badawcze:

  • ilościowe
  • jakościowe.

W różnych sytuacjach można skorzystać z różnych metod. 

Najczęściej korzystamy z metod ilościowych, czyli kwestionariuszy i ankiet.

Respondentami są pracownicy w firmie, którzy wypełniają kwestionariusze, następnie zbiera się wypełnione dokumenty, analizuje i stosunkowo szybko można uzyskać odpowiedz na pytanie – jakim typem kultury jest nasza firma według opinii pracowników.

Lubimy metody ilościowe, prawidłowo przeprowadzone badania daje nam cenne odpowiedzi: 

  • jakim typem kultury jesteśmy,
  • co jest mocną stroną organizacji, 
  • co wpływa na co (związek przyczynowo-skutkowy) – ale tutaj trzeba przed rozpoczęciem badania upewnić się, że postawiliśmy poprawnie hipotezę badawczą. 

Badania ilościowe przeprowadzamy wsród wszystkich pracowników – w firmach średnich. Ważne, by grupa badanych pracowników liczyła co najmniej 70 osób, zakładając też 100 proc. frekwencję w badaniu. To ważne bo wpływa na wiarygodność pozyskanych danych.

Ważniejsza jest opinia pracownikow niż top menedżerów, dlatego skup się raczej na tym, by w badaniu wzięła udział jak największa grupa pracowników (zadbaj o frekwencję).

W firmach dużych, która liczy np. ponad 600, 1000 lub 2000 osób można przeprowadzić je na mniejszej grupie, ale z zachowaniem zasad statystycznych. Jeśli frekwencja będzie niska to jest to też cenna informacja, że pracownicy nie chcą dzielić się swoją opinią i/lub nie widzą sensu w takim badaniu. 

Kolejny ważny aspekt to analiza statystyczna odpowiedzi. Sam rozkład odpowiedzi nie wystarcza (czyli jaki procent respondentów wybrało odpowiedzi a, b, c czy d). Trzeba jeszcze policzyć średnią, odchylenie standardowe, kurtozę i inne wskaźniki statystyczne. Dopiero potem można wyciągać wnioski z analizy i rekomendować działania zaradcze.

Coraz większą popularność zdobywają badania jakościowe. Choć bardziej czasochłonne dostarczają bezcennych informacji, by dowiedzieć się kim jesteśmy.

W tym podejściu:

  • wnikliwie studiuje się dokumenty tzw. desk research,
  • przeprowadza się wywiady indywidualnie i grupowo,
  • prowadzi się obserwacje (część etnografii),
  • a czasami przeprowadza się też eksperymenty.

Zainteresowanych badaniami jakościowymi kultury organizacji odsyłam do kilku ciekawych pozycji:

Badania jakościowe pomagają lepiej zrozumieć kulturę własnej firmy i dają odpowiedź na pytanie kim jesteśmy. Nie dają odpowiedzi na pytanie czy jesteśmy typową organizacją klanową czy adhokracji itp.

W tym miejscu podzielę się moimi wrażeniami po rozmowach z klientami i innymi konsultantami na temat potencjalnych błędów.

Wywiady indywidualne przeprowadzamy zgodnie z tzw. scenariuszem niestrukturyzowanym. Rozmawiamy z różnymi osobami – przede wszystkim pracownikami. Błędem byłoby skupić się tylko na rozmowach z top menedżerami czy właścicielami. Ich punkt widzenia jest tylko jednym z możliwych.

Jeśli zaś chodzi i wywiady grupowe czyli tzw. FGI (Focus Group Interviews) to warto mieć na uwadze dwie wskazówki. Pierwsza to taka, by nie zapraszać szefa i jego podwładnych na wywiad grupowy. Szef będzie bezpośrednio lub pośrednio wpływał (czy jest tego świadom, czy też nie) na przekazywane informacje, a rozmówcy nie będą zbyt szczerzy. Druga wskazówka to taka, by unikać zapraszania osób, które mają dominujący / silny charakter i tym samym uniemożliwią dyskusję w grupie. Lepiej przeprowadzić z taką osobą wywiad indywidualny, ponieważ jej opinia może być cenna.

To co stanowi wyzwanie to analiza posiadanych danych i informacji. Od badacza wymaga przede wszystkim patrzenia z boku i dostrzegania każdego elementu. Kiedy zbierasz informacje nie wolno Ci ich interpretować. To czynisz w kolejnym kroku, który nosi nazwę kodowania. Analizowanie informacji wymaga ciągłego wraca do źródeł, porównywania, konfrontowania z badaniami innych osób (stąd ważne, by mieć dostęp do biblioteki uczelnianej), a nie tylko do książek polskich.

Przykłady znanych i sprawdzonych typologii jest wiele.

model cebuli – Edgar Schein

To typowe badanie jakościowe, w ramach którego skupiamy się na takich elementach jak:

 

model VCI – Mary Jo Hatch & Majken Schultz

Po raz pierwszy opisałam jeden ze sposobów badania kultury organizacji w artykule opublikowanym na łamach miesięcznika Personel Plus w 2013 roku.  Opisywałam model VCI opracowany przez Mary Jo Hatch i Majken Schultz. Jeśli chcemy, by nasza firma i jej marka były silne, wyróżniające się (tj. mające pomysł na siebie) to konieczne jest, by istniała harmonia między wizją opracowaną przez zarząd (właścicieli), kulturą organizacji i wizerunkiem organizacji w oczach różnych interesariuszy. Kłopoty zaczynają się wtedy, kiedy nie ma spójności między tymi obszarami. Dlaczego jest to model VCI, ponieważ skupia się na trzech elementach:

  • V jak strategiczna wizja
  • C jak kultura organizacji
  • I jak wizerunek firmy

 

Model wartości konkurujących – K. Cameron & R. Quinn

Jedną z najbardziej znanych, sprawdzonych w Polsce typologii jest podział na kulturę: rynkową, klanową, hierarchiczną i adhokracji opracowaną przez Kima Camerona i Roberta Quinna. (przeczytaj też artykuł – link)

Model ten nazywany modelem wartości konkurujących, stawia dwa ważne pytania:

  • kto jest w centrum uwagi: klient zewnętrzny czy klient wewnętrzny, 
  • czy firma stawia na nowoczesność czy na tradycję i sprawdzone rozwiązania. 

Sporo pisałam o tym w mojej książce „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce” 

typ kultury adhokracja rynek klan hierarchia 
typ przywódcy innowator, wizjoner, przedsiębiorca nadzorca, konkurent, producent doradca, mentor, ojciec koordynator, obserwator, organizator 
kryteria efektywności nowatorski produkt, kreatywność, wzrost udział rynku, osiąganie celów (pułap przychodów), pokonywanie konkurencji

spójność, morale, 

rozwój ludzi w firmie

sprawność, terminowość, praca bez zakłóceń 
cele organizacji  naprawa organizacji wpływ na wynik finansowe  spójność, zaangażowanie, doskonalenie  skupienie na procesach w organizacji 
przykładowe firmy firmy zaawansowanych technologii jak Google, Apple,  firmy sektora FMCG, retail, bankowość, ubezpieczenia  najbardziej znana to P&G urzędy, szpitale, wojsko, straż pożarna, (służby) 

model 4 bogów zarządzania – Ch. Handy

Innym sprawdzonym przeze mnie sposobem na poznanie typu kultury jest typologia opracowana przez Charlesa Handy’ego, który wyróżnił tzw. 4 bogów zarządzania.

Tak więc w centrum uwagi są menedżerowie i ich sposób zarządzania firmą i podwładnymi. I tu od razu wyjaśniam – nie jest to lepsza ani gorsza typologia niż ta opisana wyżej według Camerona & Quinna – jest po prostu inna.

Bóg zarządzania typ kultury sposób myślenia i uczenia się e firmie
Zeus klubowa (klanowa) intuicyjny, holistyczny, metodą prób i błędów, decyzje podejmowane na podstawie tzw. miękkich danych
Apollo kultura roli logiczny, analityczny i konsekwentny, szkolenia on the job, przekazywanie wiedzy, danych i informacji w dół
Atena kultura zadań rozwiązywanie problemów, logiczny i kreatywny, stałe odkrywanie i pogłębianie wiedzy
Dionizos kultura egzystencji nauka poprzez immersję i nowe doświadczenia

Dostrzegam walory badania kultury z wykorzystaniem tej metody i kwestionariusza opracowanego przez Ch. Handy’ego i R. Harrisona. Niestety jak dotąd polska wersja tego kwestionariusza nie jest jeszcze dopracowana.

 

model kultury organizacji wpływającej na markę pracodawcy – J. Dąbrowska & M. Łączyński

Opracowaliśmy go (tj. ja i Marcin) w konsekwencji moich i badań jakościowych. Następnie przeprowadziliśmy kilka badań wśród polskich pracodawców i wyniki są optymistyczne.

Jest to pierwsze badanie, które opisuje aktualną kulturę organizacji i jednocześnie wskazuje czy dany element kultury wpływa pozytywnie czy też negatywnie na markę pracodawcy.

Skupiamy się na zbadaniu 4 elementów kultury organizacji:

  • znajomości i rozumieniu przez pracowników wizji / sensu i celu istnienia firmy,
  • znajomości i internalizacji wartości w firmie (firmowych i osobistych),
  • stylu przywództwa
  • ocenie komunikacji dwustronnej i jej wpływie na współpracę w zespole.

Ponadto pracodawcy mogą dodawać swoje pytania, tak by badać:

  • poziom satysfakcji
  • poziom zaangażowania pracowników

Masz pytania? Pisz śmiało! a tutaj znajdziesz opis naszego autorskiego podejścia „Jak zbadac kulturę organizacji?” 

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Podziel się swoją opinią

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Od czego zacząć budowanie marki pracodawcy?

Od czego zacząć budowanie marki pracodawcy?

Od czego zacząć budowanie marki pracodawcy?

To pierwsze pytanie, które zadają sobie osoby odpowiedzialne za employer branding.

Pozwala spojrzeć na firmę i na to co dotyczy firmy z lotu ptaka. Nie pomijaj tego kroku, pozwoli Ci zaoszczędzić czas w przyszłości, ponieważ ten krok zmusza do podjęcia ważnych decyzji i do poznania firmy, w której pracujesz.

Jeśli Twoje zadanie to zbudowanie marki pracodawcy, to zanim zaczniesz opracowywać propozycję EVP, lub myśleć o działaniach Employee Advocate zatrzymaj się na chwilę i upewnij, że:

  • dobrze znasz swoją firmę, oraz
  • wiesz, jakie elementy mają największy wpływ na markę pracodawcy,
  • a Ty rozumiesz co to znaczy kształtować markę pracodawcy. 

Słyszałam już wiele odnośników czym jest lub czym nie jest employer branding i marka pracodawcy, dlatego tak ważne jest zrozumienie o czym mówimy mając na myśli „budowanie marki pracodawcy”.

Skoro używamy określenia „budowanie marki pracodawcy” to dajemy sobie prawo do wpływania na ten proces. Uznajemy zatem, że mamy na ten proces wpływ. Możemy zmieniać markę pracodawcy, tak by pomagała nam realizować uzgodnione cele.

Może macierz MASTER?

W 2013 roku opracowałam macierz MASTER czyli opis 6 kroków, które pozwalają opracować strategię i plan działań employer brandingowych. Jeśli zrobisz to dobrze, to w efekcie zbudujesz markę pracodawcy. Pamiętaj też, że o marce mówimy wówczas, gdy istnieje pewna specyficzna (pozytywna) więź między właścicielem marki i jej odbiorcami. W przypadku marki pracodawcy owa więź rodzi się między pracodawcą a kandydatami, pracownikami (obecnymi i byłymi).

Przypomnę, że MASTER to skrót od 6 kroków:

  • M jak misja
  • A  jak analiza sytuacji
  • S jak opracowanie strategii, czyli sposób realizacji celów, w stosunku do wybranej grupy odbiorców,
  • T jak taktyki czyli wybór działań, dzięki którym strategia jest wdrażana w życie,
  • E jak ewaluacja, czyli weryfikacja czy działania były skuteczne i efektywne,
  • R jako raportowanie, podsumowanie co sprawiło, że osiągnęliśmy sukces lub co sprawiło, że działania zakończyły się niepowodzeniem.

Chcesz więcej informacji na ten temat – wejdż na artykuł na tym blogu – Macierz MASTER pomocne narzędzie

Jak widzisz proces budowania marki pracodawcy trzeba rozpocząć od poznania własnej firmy, w tym od zrozumienia misji, lub prościej od zrozumienia odpowiedzi na pytanie dlaczego firma istnieje. Przeczytaj wpis na tym blogu – 3 elementy, które wyróżniają firmę.

Odpowiedź na pytanie dlaczego firma istnieje to pytanie o sens i cel jej istnienia. W raporcie z badań jakościowych przeprowadzonych wśród siedmiu polskich software house’ów opisałam szerzej jak te firmy zdefiniowały swoje misje, czyli właśnie sens i cel istnienia. Zajrzyj tutaj i pobierz ten raport bezpłatnie.

Kultura organizacji

Kiedy już zrozumiesz misję własnej firmy i będziesz w stanie w jednym zdaniu wyjaśnić to innym, to warto poznać kulturę organizacyjną firmy, w tym jej wartości i obowiązujące normy. Na temat kultury napisano już sporo, jedno jest pewne, że to ona kształtuje postawy i zachowania wszystkich ludzi w firmie – założycieli, menedżerów, pracowników.

Jeśli chcesz zmienić markę pracodawcy, zacząć budować ją od nowa, to pamiętaj, że Twoim sojusznikiem lub przeciwnikiem jest kultura organizacyjna. Jeśli chcesz wprowadzić nowy standard postaw i zachowań, to bez zmiany kultury organizacyjnej nie jest to w ogóle możliwe.  Zmiana kultury organizacyjnej to proces burzliwy. Ci, którzy nie pogodzą się ze zmianami będą musieli odejść z firmy. A lider zmiany nie powinien się wahać, bo wszyscy bacznie obserwują co on mówi i co robi.

O kulturze organizacyjnej i jej roli w employer brandingu napisano już sporo. Polecam lekturę wpisu na tym blogu. Uważam też, że należy uwzględnić wpływ kultury organizacyjnej na opracowanie propozycji wartości EVP – więcej tutaj. 

Zgodzisz się pewnie ze stwierdzeniem, ze firma to ludzie. Znasz już ludzi, którzy stworzyli firmę (założyciele, zarząd, top menedżerowie). To oni powinni odpowiedzieć Ci na pytanie – jakich ludzi szukamy, kogo potrzebujemy, kto powinien dołączyć do naszej firmy. Konsekwentnie odchodzi się od merytokracji w stronę dopasowania kandydata do kultury organizacyjnej firmy.

Jeśli kandydat ceni sobie podobne wartości jak firma (a przynajmniej nie są te wartości rozbieżne), rozumie i ceni misję firmy, posiada umiejętności (twarde i miękkie), które firma ceni to jest dobrym kandydatem. Wie o tym każdy rekruter w firmie, a roli rekrutacji w firmie nie sposób nie docenić. By przekonać kandydata to danej firmy opracowujemy tzw. propozycję wartości EVP. Ale w tych firmach, w których buduje się jedną markę – korporacyjną, to co obiecujemy klientowi zewnętrznemu, obiecujemy również klientowi wewnętrznemu.

Poznaj 4 sposoby na budowanie marki pracodawcy

Na koniec tego krótkiego opisu procesu budowania marki pracodawcy, chciałam wspomnieć o tym, że dziś można już wybrać różne sposoby budowania marki pracodawcy:

  • jako pakietu korzyści, w tym celu opracowujemy tzw. propozycję wartości EVP,
  • jako markę korporacyjną,
  • jako społeczność,
  • jako ikonę kultury.

Kilka słów na ten temat napisałam niedawno – 4 sposoby budowania marki pracodawcy. 

Jeśli jednak chcesz mieć wpływ na proces budowania marki pracodawcy (tzn. kontrolować go) wybierz jedno z dwóch sprawdzonych rozwiązań – opracuj propozycję wartości EVP a następnie skup się na jej promowaniu (podejście 1 – pakiet korzyści) lub skup się na zrozumieniu wizji i misji firmy oraz na tym jak działa mechanizm kultury organizacyjnej, która determinuje czy owa misja i wizja zostanie wypełniona przez ludzi w Twojej firmie (podejście 2 – marka korporacyjna).

Pamiętaj, że sukces osiąga te organizacje, które są konsekwentne. Nie ma lepszego lub gorszego sposobu budowania marki pracodawcy, ale zapewne jest jeden dla Twojej organizacji optymalny. Zatem kiedy decydujesz się na budowanie marki pracodawcy pamiętaj o sekwencji działań:

  1. zrozum jaka jest misja, czyli sens i cel istnienia Twojej firmy,
  2. poznaj kulturę organizacyjną Twojej firmy, w tym wartości i normy zachowań,
  3. zdecyduj jacy ludzie powinni dołączyć do Twojej firmy,
  4. wybierz sposób budowania marki pracodawcy (czy pakiet korzyści, czy marka korporacyjna, czy społeczność czy ikona kultury).
Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

4 sposoby budowania marki pracodawcy

4 sposoby budowania marki pracodawcy

Omówię 4 sposoby budowania marki pracodawcy.

Jestem marketerem od początku mojej kariery zawodowej, od lat też studiuję informacje jak zmienia się podejście marketingu z upływem lat. Jestem świadoma tego, jak świat online zmienił reguły marketingowe, w tym reguły dotyczące brandingu. 

Od ogłoszenia reguły 4P minęło już ponad 50 lat, i branding nie skupia się już tylko na utrzymaniu pozycji rynkowej marek. Obecnie branding z powodzeniem czerpie wiedzę z wielu dyscyplin: zarządzania, ekonomii, antropologii, socjologii i psychologii społecznej. A to w praktyce oznacza, że osoby odpowiadające za budowanie marki pracodawcy muszą podjąć decyzję odnośnie do podejścia, które wybierają. Tu nie chodzi o wybór lepszego czy gorszego podejścia, ale o wybór podejścia właściwego dla danej organizacji. Oczywiście trzeba brać pod uwagę umiejętności brand menedżera, w tym przypadku menedżera marki pracodawcy. 

W moim raporcie podsumowującym badania jakościowe wśród siedmiu polskich software house’ów napisałam, że obecnie firmy sektora IT (głównie software house’y) mają co najmniej 4 sposoby budowania marki pracodawcy. 

  1. marka jako pakiet korzyści
  2. marka korporacyjna
  3. marka jako społeczność
  4. marka jako ikona kultury 

A co z firmami z innych sektorów? Każda inna firma ma wybór co najmniej między opcją 1 i 2. 

Każdy wybór jest dobry. Każdy wybór prowadzi o stworzenia marki pracodawcy – trzeba być jednak konsekwentnym i cierpliwym. 

Wybór 1, czyli kształtowanie marki pracodawcy jako pakiet korzyści, oznacza skorzystanie ze sprawdzonej już ścieżki opracowania propozycji wartości EVP (Employer Value Proposition). To, co rzeczywiście sprawia trudność pracodawcom, to opracowanie takiego pakietu EVP, który wyróżnia pracodawcę na rynku pracy. 

Jeśli potrzebujesz pomocy w tym względzie, proponuję mój kurs „EVP w 5 krokach”. 

Oto fragment mojego raportu (tabelka).

Oto opis 4 sposobów budowania marki pracodawcy (opracowanie autorskie):

Marka jako pakiet korzyści:

Kształtowanie marki pracodawcy, w myśl podejścia marketingowego, oznacza poznanie czym wyróżnia się dana marka od innych konkurencyjnych na rynku pracy. W tym celu opracowuje się tzw. zestaw atrybutów jako propozycję wartości EVP (ang. Employer Value Proposition). Kolejnym krokiem są działania nastawione na wzrost świadomości marki, zweryfikowanie wymiarów atrakcyjności marki, troska o wizerunek i reputację marki, skojarzenia z marką, kapitał marki, by wymienić najpopularniejsze. Komunikacja inicjowana jest od pracodawcy, czyli właściciela marki do  odbiorców marki – przede wszystkim pracowników i kandydatów. 

Podejście takie jest dobrze zweryfikowane w praktyce, jednak, co trzeba zaznaczyć, niezwykle popularne wśród pracodawców – szczególnie z branży tradycyjnych jak producenci dóbr szybko zbywalnych, handel, bankowość i usługi finansowe. I trzeba mieć też świadomość, że coraz trudniej jest faktycznie wyróżnić pracodawcę od swoich konkurentów. 

Marka korporacyjna: 

Są organizacje, które budują jedną marką – korporacyjną. Jest ona jednocześnie marką pracodawcy. Podejście to zostało opisane już w 1997 roku przez M. J. Hatch i M. Schultz, pracodawcy kreują tożsamość firmy w oparciu o triadę: VCI (Vision-Culture-Image) wizji, kultury organizacyjnej, i wizerunku. W ten sposób opisano sposób kształtowania marek takich jak: British Airways, Lego, Carlsberg. W podejściu tym inicjatorem działań również jest właściciel marki, głównie zarząd. W centrum uwagi jest weryfikowanie na bieżąco czy nie ma rozdźwięku między wizją a kulturą organizacyjną, czyli czy firma wywiązuje się z tego co obiecuje swoim interesariuszom. Ponadto sprawdza się czy jest rozdźwięk między wizją z wizerunkiem, oraz między kulturą organizacyjną a wizerunkiem (co oznacza, czy pracownicy rozumieją strategiczną wizję firmy i czy ją popierają). 

Marka jako społeczność:

Inne podejście, z punktu widzenia antropologii, postrzega markę pracodawcy jako społeczność. Prekursorem tego podejścia są A. M. Muniz Jr oraz T. C. O’Guinn. Są trzy warunki, które marki postrzegane w ten sposób muszą spełnić: 

  • poczucie inności,
  • wspólne rytuały i tradycje,
  • poczucie moralnej odpowiedzialności. 

W tym podejściu odpowiedzialność za markę spoczywa na wszystkich członkach społeczności, w skład której wchodzą pracodawcy, pracownicy a nawet w pewnym stopniu kandydaci. Fakt, że pracodawca nie jest stroną kontrolującą cały proces, może być też wąskim gardłem działań employer brandingowych – ponieważ raz zdefiniowane i żywe wartości firmowe trudno będzie zmienić radykalnie. Najpierw trzeba będzie przekonać wszystkich członków społeczności. Przykładami tak postrzeganych pracodawców są firmy Harley-Davidson, browar Samuel Adams, linie lotnicze Southwest Airlines. Do tej grupy można zaliczyć również badane polskie software house’y. 

Marka jako ikona kultury:

Można wyróżnić również czwarte podejście, postrzegania marki pracodawcy jako ikony kultury. Oznacza to, że pracodawca jest przez niektórych utożsamiany jako bardzo prestiżowe miejsce pracy, niemalże spełnienie marzeń. Praca w takiej organizacji określa pracownika, jego suwerenność, wskazuje na powiązania symboliczne, które są niezwykle istotne dla pracowników i kandydatów. W tej grupie są firmy, które wywierają wpływ na życie nie tylko swoich pracowników, ale i na szerokie grono konsumentów. Do tej grupy należy zaliczyć pracodawców branży modowej – domy mody Gucci, Prada, wybrane kluby sportowe – FC Barcelona, oraz firmy sektora zaawansowanych technologii jak Google, Apple, a z polskich firm do tego grona pretenduje CD Projekt RED. 

Polecam Twojej uwadze: 

Nowy model marki pracodawcy

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Selektywna komunikacja wewnętrzna – co to takiego?

Selektywna komunikacja wewnętrzna – co to takiego?

Czy wiesz co to takiego selektywna komunikacja wewnętrzna, czyli komunikacja prowadzona do wybranej grupy odbiorców? Poznaj więcej szczegółów.

Pewnie już to wiesz, że komunikacja masowa, do wszystkich nie jest efektywna, a przy tym sporo kosztuje. Tę prawdę doskonale znają marketerzy, którzy opracowują strategie komunikacji i podejmują decyzje jakie komunikaty będą przekazywane jakiej grupie odbiorców. Ale to tylko część prawdy. Trzeba też zadbać, by komunikacja była dwustronna. Jest to szczególnie ważne kiedy mowa o komunikacji wewnętrznej. 

Jest kilka argumentów za:

  • spore grono pracodawców postrzega komunikację wewnętrzną jako wąskie gardło,
  • procesy komunikacji wewnętrznej nie są priorytetem w firmie,
  • działania komunikacji wewnętrznej są prowadzone ad hoc,
  • brakuje konkretnej osoby w firmie, która odpowiadałaby za komunikację wewnętrzną.

Do tego dodajmy powszechnie znane fakty, że komunikacja wewnętrzna zmienia się ponieważ zmieniają się ludzie, otoczenie wokół nas i dostępne narzędzia. Zmieniamy nasze nawyki i mamy coraz większe oczekiwania.

Komunikacja PUSH

To komunikacja skierowana do wybranej grupy, zazwyczaj wszystkich pracowników, zazwyczaj jednostronna. Zarząd za pośrednictwem osoby odpowiedzialnej za komunikację wewnętrzną przekazuje informacje, które są ważne (w opinii zarządu) a dotyczą całej firmy i wszystkich pracowników.

Nazwa PUSH (pchać) doskonale oddane sedno takiego procesu komunikacji. W sposób kaskadowy przekazywane są informacje od zarządu do menedżerów, a ci powinni dzielić się tymi informacjami ze swoimi pracownikami. Powinno, ponieważ nie zawsze tak robią.

Ten powszechny sposób komunikacji wewnętrznej ma swoje wady, choćby takie jak:

  1. informacja jest traktowana jako narzędzie władzy, osoby na wyższym szczeblu mają tendencję do zatrzymywania (ograniczania) i modyfikowania przekazów; pracownicy otrzymują okrojoną informację, do tego bardzo często podaną wraz z osobistym komentarzem menedżera,
  2. informacje są przekazywane z opóźnieniem,
  3. informacje są przekazywane za pośrednictwem środków (nie zawsze efektywnych) jak e-mail (pracownicy biurowi) i tablice ogłoszeń (pracownicy niebiurowi), a pracownicy nie chcą czytać zbyt długich komunikatów.

Wprawdzie w ostatnich latach pracodawcy zainwestowali w nowe środki komunikacji – ekrany (filmy, prezentacje), to choć komunikaty z informacjami od zarządu są przekazywane wielokrotnie, to pracownicy zdarza się, ze w ogóle nie zwracają na nie uwagi. Zachowują się tak jak widzowie ignorujący reklamy w telewizji.

Drugim ważnym powodem ignorowania komunikatów Push jest fakt, że nie odpowiadają one na pytania pracowników i z punktu widzenia pracownika to raczej propaganda niż przekazywanie ważnych informacji.

Komunikacja PULL

Ale można inaczej. Kiedy chcesz szybko poznać odpowiedź na swoje pytanie, masz dostęp do internetu, to zapewne korzystasz z przeglądarki. Wpisujesz swoje pytanie i czekasz jakie linki wyświetli Ci przeglądarka, następnie przeglądasz wyniki jeden po drugim, aż uzyskasz odpowiedź. Taki rodzaj poszukiwania informacji to PUSH (ciągnij).

Ten proces zmienia zadania przydzielone nadawcy i odbiorcy. Zadaniem nadawcy, czyli w przypadku komunikacji wewnętrznej – pracodawcy, jest opracować odpowiedź na potencjalne pytania. Gromadzi się je w zbiorze, do którego dostęp mają wszyscy pracownicy. O ile jest to oczywiste w przypadku pracowników biurowych, którzy mają nieograniczony dostęp do intranetu, to troszkę więcej zachodu wymaga troska o dostęp dla pracowników niebiurowych.

W ten sposób działamy poszukując informacji w przeglądarce, w Wikipedii.

Faktycznie rozwiązania oparte o korzystanie z internetu sprawdzają się najlepiej. Ale większym problemem jest wypełnienie zbioru informacji właśnie informacjami, pogrupowanymi według haseł. Kiedy pracodawca zdecyduje się na wdrożenie nowego modelu komunikacji wewnętrznej, jego zadanie skupia się przede wszystkim na uzupełnianiu informacji.

Z drugiej strony, pracownik też ma swoje prawa i obowiązki. Ma prawo wiedzieć, ale i ma obowiązek poszukać informacji w zbiorze informacji udostępnionych przez pracodawcę. To stosunkowo nowe podejście. Z pewnością wymaga zmiany kultury organizacji, w której jedną z wartości jest szczerość i otwartość.

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

O komunikacji wewnętrznej

Polecam Twojej uwadze inny wpis na ten temat. 

Czy chodzi o komunikację wewnętrzną czy o współpracę?

W tym wpisie zadaję ważne pytanie – jaki jest cel komunikacji wewnętrznej. Zajrzyj, by dowiedzieć się więcej. 

Zarządzanie dynamiczne

Esej Julity Dąbrowskiej na temat „Zarządzanie dynamiczne” z 2017 roku

(c) wszelkie prawa należą do Julity Dąbrowskiej. Cytowanie fragmentów lub całości TYLKo za podaniem pełnej nazwy źródła, autora i tytułu. 

Esej na temat
„Zarządzanie dynamiczne; czas reakcji jako źródło przewagi konkurencyjnej”

Celem niniejszego eseju jest wprowadzenie do tematyki zarządzania dynamicznego,
w szczególności omówienie uwarunkowań, wyjaśnienie pojęcia oraz wskazanie kiedy organizacje stosują zarządzanie dynamiczne, dlaczego i z jakim skutkiem.

Dynamiczne zmiany ostatnich 3 dekad 

Od początku lat 80. XX wieku zarówno naukowcy, jak i praktycy biznesu próbują ustalić co jest swoistym gralem sukcesu, dlaczego jedne organizacje pomimo różnych coraz to nowszych wyzwań, ryzyk i niepewności są w stanie sprostać im, a nawet osiągać sukces, najczęściej pojmowany w kategorii pozyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Można przypuszczać, że taki cel miała książka T.Petersa i R.Watermanna „W poszukiwaniu doskonałości w biznesie”, jak również dwie publikacje J.Collinsa „Wizjonerskie organizacje” oraz „Od dobrego do wielkiego”. Pytanie jest aktualne do dziś.

Obserwacja wydarzeń ostatnich 30 lat daje wiele do myślenia. Doszło do zmian i wydarzeń, które trudno było wcześniej przewidzieć. I z pewnością nie były to drobne zmiany, ale zmiany o charakterze Schumpeterowskim, wielkie innowacje, takie, których nikt wcześniej nie przewidywał. To właśnie takie zmiany, określane mianem czasów niepewności burzą światowy spokój olimpu firm, które rządzą światem. Sprawiają, że jedne tracą swoje znaczenie, a nawet są doprowadzane do upadku, inne wyrastają na nowe potęgi.

W 2017 roku wśród pierwszej dziesiątki najcenniejszych marek świata, aż trzy – Google, Amazon i Facebook, to firmy, które mają mniej niż 20 lat, zaś siedem na dziesięć to firmy tzw. sektora zaawansowanych technologii.  Na początku lat 90. XX wieku upadł komunizm w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, rozwiązano Układ Warszawski, doszło do zjednoczenia Niemiec. W 1990 powstała pierwsza strona internetowa, a w 4 lata później powstało Web Wide Consortium czyli organizacja ustanawiająca standardy tworzenia stron internetowych. Internet stał się miejscem projektów komercyjnych. W 1992 roku przekroczono liczbę jednego miliona komputerów w sieci. Wkrótce powstał portal Yahoo oraz pierwsza przeglądarka Opera, a po niej Internet Explorer, zaś w 1997 roku wyszukiwarka Google. Firmy dostrzegły siłę internetu i już w 1995 roku powstał pierwszy globalny serwis Ebay, zaś w 1996 pierwszy komunikat ICQ, który umożliwił prowadzenie rozmów z osobami w różnych zakątkach globu. Niedługo później, w 1999 roku powstał pierwszy start-up, którego celem był internet rzeczy, a więc gromadzenie, wymienianie i przetwarzanie informacji i danych przesyłanych za pośrednictwem sieci komputerowej. Kolejne lata sprawiają, że pojawiają się nowe rodzaje usług – w ramach tzw. internetu 2.0, pozwalające nie tylko na publikowanie treści w sieci, wymianę korespondencji, ale również na interakcje w celu pozyskania informacji, jak i dokonywania transakcji. Wynalazek ten z pewnością zmienił jakość życia ludzkości, ale też spowodował kolejne wyzwania, takie jak ochrona wolności i troska o bezpieczeństwo użytkowników.

Kluczowym jest pytanie, jak to się stało, że niektóre firmy w obliczu tak wielkich zmian, ryzyk i niepewności osiągnęły sukces, dostosowały się do zmian, inne zaś przegrały i praktycznie zniknęły z rynku. Swoją szansę wykorzystały koncerny IBM, HP, Xerox – choć zmieniły profil działalności z produkcyjnej na usługową. Inne jak Motorola czy Nokia zostały pokonane przez Apple i Samsunga w walce o klienta korzystającego z telefonów komórkowych.

Taki właśnie nowy typ zarządzania, w zmieniających się szybko warunkach prowadzenia biznesu nazwano zarządzaniem dynamicznym. Pojęcie dynamiczne odnosi się do tego, jak odnawiają i zmieniają się kompetencje organizacji, by dostosować się do nowego otoczenia biznesowego (Teece, 1997, str. 515). Jest ono efektem reakcji związanych z szybkością wprowadzanych zmian technologicznych, pędem ku innowacyjności, jak również zmianami układu sił i władzy na rynkach lokalnych i globalnych, oraz skalą tego działania. Naturalną konsekwencją tego są zjawiska towarzyszące takie jak: wzrost ryzyka prowadzenia biznesu oraz wzrost niepewności.

Zarządzanie dynamiczne jako sposób zarządzania w warunkach niepewności 

Praktycy, jak i teoretycy biznesu rozróżniają dwa pojęcia – ryzyko i niepewność. Inne kroki są  podejmowane w przypadku prowadzenia biznesu w warunkach wysokiego ryzyka, które można oszacować z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem, inne zaś w czasach zupełnej niepewności, kiedy nie wiadomo co może nastąpić, z jaką siłą, ani kiedy (Teece i Leih, 2016, str. 5). Z pierwszym doskonale radzą sobie instytucje finansowe – banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, oraz firmy handlujące surowcami naturalnymi czy artykułami rolno-spożywczymi. Zarządzanie dynamiczne, czyli w warunkach niepewności dotyka przede wszystkim firm, które walczą na hiperkonkurencyjnych rynkach, w branżach zaawansowanych technologicznie, takich jak producenci oprogramowania i sprzętu komputerowego (Teece, 1997, str. 515).

Pytanie co sprawia, że firma jest w stanie zmierzyć się z niepewnością i jeszcze  odnieść sukces, od lat nurtuje amerykańskiego badacza Davida J. Teece’a, który swój pierwszy artykuł opublikował w 1990 roku. To on jest autorem pojęcia zdolności dynamiczne, szczegółowo opisanego w 1997 na łamach Strategic Management Journal, które wyróżnia firmy dynamiczne od pozostałych.

Z perspektywy lat należy stwierdzić, że liczba publikacji naukowych na temat zarządzania dynamicznego jest stosunkowo niewielka w porównaniu do liczby publikacji na temat zdolności dynamicznych (ang. dynamic capabilities). Punkt ciężkości zatem dotyczy tego czym są zdolności dynamiczne, jakie działania obejmują, w jakich sytuacjach zostały zaobserwowane oraz jakie rezultaty generują. A wiedzę na ten temat gromadzi się poprzez analizę przypadków, a nie poprzez ilościowe metody badawcze typowe dla dziedziny zarządzania i paradygmatu pozytywistystycznego (Di Stefano et al, 2014).

Omawiając zarządzanie dynamiczne kluczowe jest zrozumienie czym są zdolności dynamiczne. Pod tym względem nie ma jednomyślności, a grupa naukowców jest podzielona na dwa obozy. W opinii Davida J. Teece’a zdolności dynamiczne to podejście i możliwości organizacji, które pozwalają integrować, budować, zmieniać wewnętrzne i zewnętrzne kompetencje, tak by sprostać szybko zmieniającemu się otoczeniu (Teece, 1997, str. 516). Odmiennego zdania jest Kathleen Eisenhardt, która pojmuje zdolności dynamiczne jako proces, sposób postępowania, działania rutynowe, które integrują, zmieniają, zdobywają i uwalniają zasoby firmy, by dopasować się, a nawet zmieniać rynek (Eisenhardt, 2000, str. 1107).

Tabela 1. Dwa kluczowe podejścia do zdolności dynamicznych

 

podejście D.J. Teece’a

– artykuł z 1997 roku

podejście K. Eisenhardt

– artykuł z 2000 roku

rozumienie czym są zdolności dynamiczne podejście i możliwości organizacji proces, sposób postępowania decydentów
zakres zdolności organizacji zdolności i działania decydentów / menedżerów
perspektywa zmiany stanu obecnego kreowanie czegoś nowego
korzenie teoretyczne

teoria zasobowa

zarządzanie wiedzą

teoria zasobowa

teoria behawioralna

liczba cytowań według Google Scholar (07.2017) 27637 12225

opracowanie własne

To co łączy oba poglądy, to fakt, że zdolności dynamiczne prowadzą do zmian w firmie, w której są podejmowane, by sprostać otoczeniu zewnętrznemu. Zdolności dynamiczne mają charakter wewnętrzny i są związane z posiadanymi zasobami w firmie. Różnica zdań polega na tym, czy zdolności dynamiczne dotyczą organizacji, czy też menedżerów oraz tego, czy chodzi jedynie o zmiany stanu obecnego, czy też o stworzenie czegoś nowego.

Zdecydowana większość badaczy jest zdania, że to, co sprawia, że firma odnosi sukces, rozumiany jako osiąganie przewagi konkurencyjnej to jej zasoby. Ta opinia jest spójna z teorią zasobową i opinią, że zasoby muszą być jednocześnie unikalne i trudne do imitacji (Prahalad, Hamel, 1990). Charakter taki mają przede wszystkim zasoby niematerialne, oparte na umiejętnościach i kompetencjach, stale rozwijane w firmie, w praktyce są związane z pracownikami, którzy tworzą firmę (zasób ludzki, wiedza) jak i rozwiązaniami w niej zastosowanymi (kapitał intelektualny).

Zarządzanie dynamiczne to jedna z wielu koncepcji opartych na teorii zasobowej (Di Stefano et al, 2014). Już w latach 90. XX wieku wiele uwagi poświęcono modelowi pięciu sił M. Portera i przez wiele lat był to dominujący pogląd. Firma stawia na obronę swojej pozycji rynkowej, mając przewagę nad innymi, jednocześnie monitoruje zachowania konkurentów oraz dostawców i odbiorców. W obliczu wyzwań przełomu XX i XXI wieku, okazało się, że model ten nie uwzględnia warunków niepewności, tak więc i rady sformułowane dla menedżerów nie mają zastosowania w nowych sytuacjach. Inną równie znaną koncepcją jest zarządzanie wiedzą, którego centralnym elementem jest stała nauka i doskonalenie. Jednak również i ta koncepcja nie uwzględnia warunków niepewności, a zakłada w miarę przewidywalne zmiany na rynku.

Zdaniem S. Vivasa Lopeza (2005), podejście zdolności dynamicznych uwzględnia zarówno posiadane zasoby, jak i wiedzę organizacji, tak by sprostać wielkim zmianom jakie niesie ze sobą przyszłość. Wyznacza też nowe możliwości formułowania strategii organizacji. Jest też naturalnym rozwinięciem teorii zasobowej. Podobnego zdania jest V. Ambrosini i C. Bowman (2009) oraz A. Simon et al (2015).

Zdecydowana większość naukowców zgadza się co do tego, że zdolności dynamiczne są powtarzalne w firmie (Ambrosini, 2009), są specyficzne dla danej firmy, zakorzenione w firmie (A. Simon et al, 2015), zatem trudne do imitacji (Eisenhardt, Martin, 2000, str. 1107), ale z czasem powodują, że wyrównują się oczekiwania w ramach jednej branży (Ambrosini, 2009), nie są tożsame z działaniami ad hoc (Winter, 2003).

Typy zdolności dynamicznych 

Na czym polegają zdolności dynamiczne i jakie obszary obejmują? Są one zawsze związane z perspektywą przyszłości, a kluczową kwestią jest skupienie się na trzech obszarach: innowacji, adaptacji do zmian oraz sterowania i kreowania zmianą (Teece, Leih, 2016, str. 18). W ten sposób firma może jako pierwsza zaoferować nowe usługi i produkty i czerpać korzyści z racji pierwszeństwa. Co ma szczególne znaczenie, jeśli rozważamy kwestię szybkości reakcji i skalę (jakościową) zmian.

Procesy dynamiczne związane z innowacjami, adaptacją i kreowaniem zmian są ściśle związane ze specyficznymi, dynamicznymi zdolnościami, takimi jak (Teece, Leih, 2016, str. 21):

  • odczuwanie (ang. sensing) – postrzeganie świata oraz proaktywne kreowanie hipotez na temat przyszłych implikacji obserwowanych zjawisk i trendów,
  • perswazyjne wyjaśnianie jakie zjawiska mają miejsce, wykorzystując wszystkie znane wzorce oraz dane,
  • planowanie scenariuszowe – przygotowanie portfolio możliwych reakcji, na to co może zdarzyć się w przyszłości,
  • analiza opcji realnych czyli ocena poszczególnych inicjatyw biznesowych, obejmująca takie działania jak: porzucanie, rozszerzanie, nadawanie kolejności, kontraktowanie także w postaci inwestycji kapitałowych.

Tabela 2 przedstawia typologie zaproponowane przez wybranych autorów, można zauważyć, że zdolności dynamiczne są związane z pozyskiwaniem, rekonfiguracją, uczeniem się oraz uwalnianiem zasobów, jak również elastycznym przywództwem. Zawsze też wiążą się ze zmianą sposobu funkcjonowania firmy.

Tabela 2. Typy procesów uznanych jako zdolności dynamiczne w opinii wybranych autorów

badacz Typy procesów uznanych jako zdolności dynamiczne przykłady działań – zdolności dynamicznych
A.Simon et al, 2015
  • pierwszorzędne (ang. first order)
  • drugorzędne (ang. second order)
  • opracowywanie nowych produktów
  • utrzymanie klientów
  • elastyczne przywództwo
  • kultura organizacyjna
  • sieci biznesowe i alianse
  • elastyczność technologiczna
  • zarządzanie wiedzą
  • innowacyjne reagowanie poprzez wykorzystanie na nowo posiadanych kompetencji
  • myślenie strategiczne
  • realokacja zasobów
V. Ambrosini, C. Bowman, 2009
  • rekonfiguracja (ang. reconfiguration)
  • efekt dźwigni (ang. leveraging)
  • uczenie się (ang. learning)
  • kreatywna integracja (ang. creative integration)
 
M. Easterby-Smith, M. A. Lynes, M. A. Peterof, 2009
  • odkrywanie i wykorzystywanie możliwości i zagrożeń (ang. to sense and to shape opportunities and threats)
  • chwytanie okazji (to seize opportunities)
  • utrzymywanie konkurencyjności (to maintain competetiveness)
  • generowanie nowych idei
  • zakłócanie stabilności rynku
  • opracowywanie nowych produktów
  • marketing
  • opracowywanie nowych procesów
K. M. Eisenhardt, J.A. Martin, 2000
  • integracja zasobów
  • rekonfiguracja zasobów
  • zdobywanie i uwalnianie zasobów
  • opracowywanie nowych produktów
  • wzorce zarządzania wiedzą
  • alianse i przejęcia zasobów
  • procedury wyjścia z danego projektu, sektora rynku
D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, 1997
  • procesy: koordynacja i integracja; uczenie się; rekonfiguracja i transformacja
  • pozycje związane z posiadanymi zasobami: technologicznymi, uzupełniającymi, finansowymi, reputacyjnymi, strukturalnymi, instytucjonalnymi i rynkowymi
  • ścieżki – wybór drogi na przyszłość
 

opracowanie własne

Celem zdolności dynamicznych jest przede wszystkim oferowanie nowych produktów i usług, wprowadzanie nowych procedur i rozwiązań – najczęściej mających związek z obsługą klienta, wprowadzanie zmian wewnątrz organizacyjnych pozwalających na bardziej zwinne zarządzanie organizacją, a więc wyścig z czasem, kto jako pierwszy i na globalną skalę zawojuje rynek. Jest wiele przykładów z życia na poparcie tych słów. Rewolucja na rynku telefonów komórkowych zapoczątkowana przez firmę Apple, poprzez wprowadzenie smartfona z dostępem do internetu i ekranem dotykowym, spowodowała wyrugowanie telefonów oferujących jedynie podstawowe funkcje jak możliwość konwersacji i wysyłania krótkich wiadomości tekstowych. W ten sposób z rynku wypadła firma Motorola i Nokia. Ale ten ruch spowodował, że pojawiła się też silna konkurencja ze strony koreańskiego giganta – Samsunga.

Już w 3 lata od premiery Iphone’a w czerwcu 2007 roku, w 2010 roku Samsung zaoferował Galaxy S1, podwoił liczbę sprzedawanych smartfonów w stosunku do amerykańskiego konkurenta, osiągając pozycję lidera pod względem wolumenu sprzedaży 32% do 15% (Song, Lee, Khanna, 2016, str. 118). Osiągnął tak wiele dzięki szczególnym zdolnościom dynamicznym, koopetycji, czyli połączeniu elementów kooperacji i wewnętrznej konkurencji. Było to możliwe, ponieważ w projekt opracowania nowego telefonu komórkowego, opartego na systemie Androida, konkurencyjnym w stosunku do systemu Apple’a IOS, było zaangażowanych wiele firm wchodzących w skład koreańskiego holdingu, o podobnej kulturze organizacji i mówiących jednym językiem (Song, Lee, Khanna, 2016).

Innym przykładem zastosowania zdolności dynamicznych jest firma Amazon. Ambicją jej twórcy było stworzenie globalnego sklepu z książkami o skali porównywalnej do wyszukiwarki Google’a, o łatwej nawigacji (za jednym kliknięciem), a efektem stało się opracowanie nowego modelu biznesu. „Tworząc Amazona, zaproponował rzeczywistość alternatywną, w której najważniejszymi wartościami był przejrzysty interfejs, czytelny system poleceń i szybka dostawa. To nie koniec, bo Bezos, idąc za ciosem, z czasem zaczął rezygnować z samych książek, stając się głównym graczem w branży e-booków i czytników (Kindle).”

Zdolności dynamiczne uzupełniają zdolności kluczowe organizacji oraz zdolności strategiczne 

Badacze odróżniają zdolności dynamiczne od zdolności podstawowych / kluczowych oraz strategicznych (Teece et al, 1997, Ambrosini, Bowman, 2009, A. Simon et al, 2015). Fundamentalne są zdolności podstawowe, służą do bieżącego funkcjonowania firmy, definiują istotę biznesu danej firmy. Są niezbędne w każdej firmie, nie gwarantują jednak, że organizacja z samego faktu ich posiadania osiągnie przewagę konkurencyjną.

Drugi rodzaj zdolności – strategiczne, pozwalają na wyróżnienie organizacji spośród innych na rynku. Charakteryzują się tym, że mają one wartość w oczach klientów, dzięki nim firma radzi sobie lepiej niż konkurencja oraz są trudne do skopiowania (A.Simon et al, 2015, str. 909). Lista wysoko cenionych zdolności strategicznych obejmuje:  jakość obsługi klienta, silne przywództwo, wizję, zachęcanie do innowacji, selekcję i utrzymanie najlepszych pracowników, zróżnicowane produktów i rynków (A. Simon et al, 2015, str. 909). A to właśnie troska o zapewnienie firmie lepszej pozycji na konkurencyjnym rynku jest wyzwaniem strategicznym firm. Ważną rolę odgrywają w tej walce zdolności dynamiczne.

Firmy zarządzane dynamicznie kreują specyficzną kulturę organizacji 

Skoro zdolności dynamiczne są tak ważne i mogą sprawić, że firma diametralnie zmieni swoją pozycję rynkową, to nasuwa się kolejne pytanie, w jakich warunkach mogą zaistnieć zdolności dynamiczne. W wyniku przeglądu literatury można przygotować krótką listę warunków, jakie organizacje powinny spełniać. Nie jest ona kompletna, ponieważ ten obszar badawczy jest obecnie głównym przedmiotem badań (Easterby-Smith, 2009).

Można jednak zaryzykować twierdzenie, że najważniejsza jest odpowiednia i silna kultura organizacji, która sprzyja szybkiej adaptacji i umożliwia wprowadzanie nowych modeli biznesowych. W takiej organizacji panuje kultura dzielenia się wiedzą oraz uczenia się, a jej członkowie chętnie dzielą się między sobą swoim doświadczeniem (Teece, Leih, 2016; Ambrosini, 2009). Kultura firmy jest oparta na jasnym systemie wartości, który promuje otwartość, partnerstwo oraz zachęca do kreatywności i zgłaszania inicjatyw. Zdecentralizowany obieg informacji umożliwia szybką reakcję na zmiany (Teece, Leih, 2016). Firma taka docenia kapitał ludzki (umiejętności i wiedza menedżerów) i społeczny (relacje i sieć powiązań), który posiada (Kor, Mesko, 2013).

Z powyższego wynika, że zarządzanie dynamiczne wiąże się nierozerwanie z nieautokratycznym, niescentralizowanym stylem przywództwa. Ciekawy jest przypadek firmy Valve, opisanej przez T.Felina i T. Powella (2016). Ta amerykańska korporacja została założona w 1996 roku przez byłych pracowników firmy Microsoft. Oferuje gry wideo i gry komputerowe, dociera więc do specyficznej grupy odbiorców, niezwykle wymagającej. Udowadnia ona, że zdolności dynamiczne mogą zaistnieć tylko w firmie, o kulturze otwartej, w której to pracownicy mają prawo decydowania o tym, co firma robi i w jaki sposób. Każdy nowo przyjęty pracownik otrzymuje przewodnik z opisanymi zasadami. Nie otrzymuje natomiast opisu stanowiska wraz z listą zadań i obowiązków, a jedynie zapewnienie, że to wszyscy pracownicy decydują co danego dnia robią, ponieważ firma udziela im nieograniczonego kredytu zaufania. I osiąga wspaniałe wyniki finansowe.

Firmy takie jak Valve, kiedy decydują się na kształtowanie kultury, która sprzyja rozwinięciu się zdolności dynamicznych muszą przede wszystkim rozpoznać jakimi informacjami, doświadczeniami i wiedzą dysponuje firma, by umożliwić podejmowanie kolektywnych decyzji biznesowych. Najlepsze rezultaty osiągają firmy, które spełnią dwa warunki (Felin, Powell, 2016 str. 82). Po pierwsze są wysoko zintegrowane, czyli wprowadziły procesy, które umożliwiają szybką dystrybucję informację i przemianę jej w kapitał intelektualny. Po drugie są wysoko zróżnicowane w stosunku do otoczenia zewnętrznego, wytworzyły osobne działy, jednostki biznesowe, które mają autonomię  w rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu możliwości jakie się pojawiają.

Warto wspomnieć także o firmie Zappos, największym internetowym sklepie z butami. Jej prezes Tony Hsieh zrewolucjonizował model swojej organizacji w 2013 roku, wprowadzając ideę holokracji, czyli ustanowił firmę bez szefów, bez stanowisk. Każdy pracownik podejmuje decyzję co danego dnia robi i podejmuje pełną odpowiedzialność za losy firmy. Już wcześniej w 2009 roku firma promowała połączenie pracy i zabawy, a jej prezes nawoływał do tego, że chce by pracownicy jego firmy byli szczęśliwi. Credo firmy mówi, że każdy pracownik ma być w firmie szczęśliwy, wówczas będzie prawdziwie dobrym pracownikiem. W tym celu opracował 10 wartości firmowych. Firma osiągnęła pozycję numer 1 na świecie, jest niekwestionowanym wzorcem doskonałej obsługi klienta i tzw. marketingu doświadczeń. W 2009 firma została kupiona przez Amazona za 1,2 mld USD, a T.Hsieh nadal jest jej prezesem.

Analiza przypadków firm, które są dynamicznie zarządzanie prowadzi do wniosku, że w firmach tych można zaobserwować dwie praktyki (Felin, Powell, 2016). Pierwsza to poliarchia, czyli zatrudnianie właściwych osób z potencjałem, które posiadają określone zdolności i umiejętności, chcą podejmować decyzje, dzielić się wiedzą. Mają pełną swobodę identyfikowania i kreowania nowych możliwości rynkowych, o ile są one związane z zaspokajaniem potrzeb i oczekiwań ostatecznych klientów. Druga to dowody społeczne, czyli rządy większości. Zgłaszane inicjatywy muszą zdobyć odpowiednią liczbę głosów, aby zyskały prawo do ich realizacji. Liczy się zasada trzech, czyli co najmniej trzy osoby muszą wypowiedzieć się pozytywnie, by inicjatywa otrzymała zielone światło do jej realizacji.

Menedżerskie zdolności dynamiczne 

W każdej organizacji kluczową rolę odgrywają menedżerowie. W firmach zarządzanych dynamicznie są dwa warunki konieczne do spełnienia: właściwi menedżerowie oraz silna i otwarta kultura organizacji. Część autorów odróżnia zdolności dynamiczne organizacji od menedżerskich zdolności dynamicznych. Takie postrzeganie tematu jest zgodne opinią K. Eisenhardt. Liczą się umiejętności i zdolności menedżerów do budowania, integrowania, zmieniania zasobów organizacyjnych firmy (Kor, Mesko, str. 234). To jak prezes firmy postrzega otoczenie biznesowe oraz co uważa, że powinien zrobić, jak i sposób artykułowania osobistych przekonań, założeń i intencji jest kluczowy. Prezes firmy jest też odpowiedzialny za wybór modelu biznesowego, który jest dopasowany do modelu zarządzania w danej firmie. Może w tym zakresie podejmować innowacje zarządcze, które obejmują praktyki, procesy, strukturę oraz zestaw narzędzi, które znacząco wpłyną na procedury organizacyjne i zachowania przede wszystkim menedżerów (Basile, Faraci, 2015, str. 44).  Zakres zmian może być różny, od poprawy ogólnego funkcjonowania firmy poprzez wzrost motywacji i wykorzystanie potencjału pracowników, aż po wzrost efektywności procesu podejmowania decyzji w organizacji.

Takim odważnym menedżerem jest niewątpliwie Richard Semler, prezes i właściciel firmy Semco z Brazylii.  To właśnie on był pionierem w opracowaniu nowego modelu biznesowego opartego na pełnej partycypacji pracowników. Dokonał tego jako sukcesor, początkowo z zapałem wprowadzał techniki menedżerskie poznane w czasie studiów na uniwersytecie Harvarda w USA, szybko jednak zmienił zdanie i wprowadził nowe zasady organizacji pracy oparte na zaufaniu i szacunku do drugiego człowieka, co uratowało firmę przed bankructwem. Dziś sam jest wykładowcą i dzieli się swoją wiedzą z innymi prezesami, chętnie zapraszając ich do Brazylii i pokazując im firmę od środka.

Osiągane rezultaty zarządzania dynamicznego

Każda działalność firm jest wnikliwie oceniana. Spośród wielu mierników wciąż najważniejszym jest zwrot z inwestycji, zwrot z zainwestowanych aktywów oraz wzrost poziomu satysfakcji klientów i udziałowców (Simon et al, 2015). W ocenie menedżerów najwyżej ceni się takie zdolności dynamiczne jak: elastyczne przywództwo, strategiczne myślenie, elastyczną kulturę organizacyjną i zarządzanie wiedzą (Simon et all, 2015).

V. Ambrosini i C.Bowman (2009) zwracają uwagę, że zastosowanie zdolności dynamicznych może prowadzić do czterech różnych rezultatów. Po pierwsze firma może faktycznie osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Po drugie może osiągnąć tymczasową przewagę konkurencyjną. Może też jedynie wyrównać swoją pozycję i dogonić konkurentów. Lub, co jest czwartą możliwością, w ogóle nie uzyskać przewagi konkurencyjnej. Taka sytuacja prowadzi do poniesienie ogromnych kosztów, które D. Teece (1997) nazywa utopionymi nakładami.

Podsumowanie

Zarządzanie dynamiczne dla wielu firm jest koniecznością, przed którą stoją. Ponieważ jednak firmy nie wiedzą z czym w przyszłości bedą musiały się zmierzyć, podejmują decyzje w niekomfortowych dla siebie sytuacjach. To czy mają szanse zmierzyć się z niepewnością decydują dwa kluczowe elementy – otwarta i silna kultura organizacji promująca partycypację pracowników oraz elastyczni menedżerowie. Ale ponieważ firmy jednocześnie muszą zmierzyć się z konkurencją, która także podejmuje (można tak założyć) wysiłki, by osiągnąć przewagę konkurencyjną, rezultat nie jest z góry przesądzony. Warto jednak podkreślić, że zarządzanie dynamiczne charakteryzuje się pięcioma cechami: trafnym rozpoznaniem migracji wartości, stałym aktualizowaniem modelu biznesu, skupieniu się na badaniach i rozwoju co prowadzi do opracowywania innowacji i nowych produktów, elastycznością działania oraz globalną skalą biznesu (Koźmiński, 2004). Z pewnością jednym z wciąż niezbadanych obszarów zarządzania dynamicznego są praktyki menedżerskie związane z zarządzaniem ludźmi w firmach oraz kwestie zapobiegające poczuciu chaosu w firmie zarządzanej bez szefa lub przez lidera promującego partycypacyjny styl menedżerski. Odpowiedzi należy szukać poprzez studiowanie przypadków. Pojawia się również pytanie, czy firmy takie funkcjonują w Polsce, czy zatem można uznać, że przytoczone w eseju wskazówki są na tyle uniwersalne, że mają zastosowanie również w kraju, w którym wciąż popularny jest autokratyczny styl zarządzania.

Bibliografia:

V. Ambrosini, C. Bowman, (2009), What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?, International Journal of Management Review, Vol. 11, issue 7, March 2009, str. 29-49

A.Basile, R. Faraci, (2015), Aligning managerial model and business model in the management innovation perspective. The role of managerial dynamic capabilities in the organisational change, Journal of Organizational Change Management, vol. 28, no 1, str. 43-58

G.Di Stefano, M. Peteraf, G. Verona, (2014), The organizational drivetrain: a road to integration of dynamic capabilities research, The Academy of Management Perspective, vol. 28, No 4, str. 307-327

M. Easterby-Smith, M.A. Lynes, M.A. Peterof, (2009), Dynamic capabilities: current debates and future directions, British Journal of Management, vol. 20, S1-8,

K. M. Eisenhardt, J.A. Martin, (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, vol. 21, str. 1105-1121

T.Felin, T.C.Powell, (2016), Designing Organizations for Dynamic Capabilities, California Management Review, vol. 58, no 4, summer 2016, str. 78-96

Y.Y.Kor, A. Mesko, (2013), Dynamic managerial capabilities: configuration and orchestration of top executives’ capabilities and the firm’s dominant logic, Strategic Management Journal, vol. 34, str. 233-244

A. Koźmiński, (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności,

C.K. Prahalad, G. Hamel, Gary, (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, str.  79-91

A. Simon, C. Bartle, G. Stockport, B. Smith, J. Klobas, A, Sohal, (2015), Business leaders’ views on the importance of strategic and dynamic capabilities for successful  financial and non-financial business performance, International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 64, No 7, str. 908-931

J. Song, K. Lee, T. Khanna, (2016), Dynamic capabilities at Samsung: Optimizing internal co-opetition, California Management Review, vol. 58, No 4, summer 2016, str. 118-140

D. Teece, S. Leih, (2016), Uncertainty, Innovation and dynamic capabilities, California Management Review, vol. 58, No 4, summer 2016, str. 5-12

D.J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, vol. 18, No 7, str. 509-533

S. Vivas Lopez, (2005), Competitive advantage and strategy formulation. The key role of dynamic capabilities, Management Decision, vol. 43, No 5, str. 661-669

S.G.WInter, (2003), Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, vol. 24, No 10, str. 991-995

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online,