Ważne narzędzie employer brandingu: komunikacja wewnętrzna

Ważne narzędzie employer brandingu: komunikacja wewnętrzna

Komunikacja wewnętrzna to ważna część działań employer brandingowych, które definiuję jako działania mające na celu budowanie marki pracodawcy.

Jej zakres oraz ważność determinują przede wszystkim cele biznesowe, misja i wizja firmy, kultura organizacyjna oraz cele komunikacyjne.

To, co przede wszystkim interesuje wewnętrznych interesariuszy (pracowników jak i współpracowników firm outsourcingowych, traktowanych jak pracownicy) to kwestie związane z pracą (zadania i obowiązki), wynagrodzeniem i zakresem opieki socjalnej.

Zdarza się jednak, że komunikację wewnętrzną traktuje się jak tubę propagandy a informacje są przekazywane jednostronnie, od zarządu do szeregowych pracowników. Nie na tym polega efektywna komunikacja wewnętrzna.

Jaka powinna być komunikacja wewnętrzna?

Powinna opierać sie na obustronnej wymianie informacji. By jednak można było swobodnie przekazywać informacje należy zbudować pewien sprzyjający temu klimat organizacyjny oraz zagwarantować poszanowanie podstawowych przesłanek takich jak: swoboda wypowiedzi, szacunek do drugiego człowieka oraz zaufanie. Jeśli przekazywanie informacji wiąże się z jakąkolwiek represją – nie ma mowy o prawdziwej komunikacji.

Prawdą jest, że wiele firm komercyjnych, nastawionych głównie na konkurowanie z innymi firmami o klienta ostatecznego, w pierwszym rzędzie dba o komunikację zewnętrzną – komunikację marketingową wokół marki korporacyjnej i / lub marek poszczególnych produktów i usług. Taka komunikacja obejmuje szerokie spektrum działań: marketingowych, prosprzedażowych, PR-owskich, CSR-owskich. Zawsze jednak dba o to, by zarówno media docierające do ostatecznego konsumenta, jak i sami konsumenci mogli otrzymać informacje na bieżąco o nowościach, nowych rekomendacjach, nowych akcjach, nowych promocjach, nowych kampaniach.

Taki model komunikacji J. Grunnig określa jako dwustronny niesymetryczny. Dlaczego? Bo prawdą jest, że komunikacja jest dwustronna, ale nie każdy przedstawiciel odbiorców komunikatów w jednakowym stopniu jest ważny dla firmy (właściciela marki) i nie każda informacja będzie traktowana z jednakową uwagą. Co decyduje o sile odbiorcy: medium, które sobą reprezentuje. Inaczej traktowane są informacje (pytania) formułowane przez dziennikarzy, inaczej przez konsumentów (chyba, że są blogerami lub aktywnymi użytkownikami mediów społecznościowych, lub przedstawicielami ruchów konsumenckich). W analizie sił odbiorców pomocny jest podział mediów na: płatne, własne i pozyskane (paid, owned, earned).

Takie postępowanie jest typowe dla firm, które nadal stosują zasadę 4P (ma już ponad 50 lat!) oraz 4C. W obu kluczową rolę odgrywa cena obok produktu (usługi) oraz zakres i poziom obsługi klienta. Tym bardziej firmy te powinny skupić się na efektywnej komunikacji wewnętrznej. Szacuje się, że 7 proc. klientów odchodzi do konkurencji z powodu oferty (produkt i/lub usługa, cena) a aż 68 proc. z powodu obsługi klienta (na tzw. pierwszej linii kontaktu – touch points). Są nawet firmy, jak Southwest Airlines, które uważają, że należy przede wszystkim dbać o pracowników, a zadowoleni pracownicy zatroszczą się o klientów firmy.

Jakie są kluczowe pytania dotyczące strategii komunikacji wewnętrznej?

Należy je postawić zanim rozpocznie się prace nad stworzeniem programu komunikacji wewnętrznej. Zgadzam się z Billem Quirkem – jest ich 6, oto one:

  • Jakie są kluczowe wyzwania biznesowe? Jaka jest strategia firmy?
  • Co mają myśleć, czuć, robić pracownicy by wcielić strategię w życie?
  • Czego i od kogo oczekujemy?
  • Co powstrzymuje pracowników przed zmianą?
  • Na czym powinna się skupić komunikacja wewnętrzna?
  • Jakie działania komunikacyjne sa potrzebne by odniosły skutek?

Badania własne tj. Akademii Kalitero z 2012 roku potwierdzają, że niezależnie od tego z jakich nowoczesnych narzędzi komunikacyjnych firma będzie korzystać, wciąż najważniejszym jest rozmowa / spotkanie z osobami decyzyjnymi w firmie. Najpowszechniejsze rozwiązanie czyli rozmwoy kaskadowe niestety mają pewną wadę – istnieje duże ryzyko, że poszczególne osoby będą przekazywać nie tylko informacje, a może celowo zniekształać je, ale także dodatkowo przedstawiać swoją opinię (wartościować przekaz).

Komunikacja wewnętrzna to obszar wymiany informacji na tematy bliskie zarówno pracodawcom jak i pracownikom: wokół pracy – zadań i obowiązków oraz wokół korzyści tj. przychodów dla firmy, uznania, satysfakcji i gratyfikacji. Ciekawy jest podział pracowników zaproponowany przez B. Quirke’a.

Otóż biorąc pod uwagę chęć niesienia pomocy oraz nastawienie na otoczenie wyróżnia on 4 typy pracowników:

  • maruderów,
  • rebeliantów,
  • niesterowalne pociski oraz
  • wspaniałych.

Z punktu wiedzenia firmy (i jej interesów biznesowych) najlepszymi pracownikami są wspaniali, są nie tylko zaangażowani, pomocni, ale także wychodzą naprzeciw klientom. Taka postawa z pewnością w pełni realizuje ideę empowermentu.

Niesterowane pociski, to mogą być pracownicy, którzy wymagają szkoleń, natomiast mają odpowiednie nastawienie do pracy i wykazują chęć niesienia pomocy. Jak tylko otrzymają odpowiednie wsparcie (szkolenie, mentoring, czy po prostu buddy’ego), mogą odnależć się w firmie i znależć się w gronie wspaniałych.

Maruderzy, po rozpoznaniu powinni opuścić organizację, nie zmienią się, a im dłużej przebywają z innymi, tym większe prawdopodobieństwo, że spadnie jakośc pracy wykonywanej przez innych pracowników.

Trudną grupę stanowią rebelianci, czyli osoby o wysokich kwalifikacjach, ale posiadający odmienne zdanie i nie wahające głosno o tym mówić. Kwestionują decyzje biznesowe w firmie, choć są specjalistami. Gdy nie zmienią swojej postawy powinni opuścić organizację.

Skoro tak ważne jest mieć zaangażowanych pracowników w firmie, to trzeba wiedzieć co wpływa na ich zaangażowanie w pracę.

Według The Conference Board – aż 8 czynników. Oto one:

1.Relacja z bezpośrednim przełożonym
2.Zaufanie i uczciwość menedżerów
3.Rozumienie związku między swoimi działaniami a wynikami firmy
4.Możliwość kariery i awansu
5.Rozwój pracownika
6.Poczucie dumy z firmy
7.Charakter pracy
8.Współpracownicy, członkowie zespołu

 zdjęcie: paczto.pl 

Fordyzm – co zmienił w świecie pracy?

Fordyzm – co zmienił w świecie pracy?

Fordyzm – co zmienił w świecie pracy?

1 grudnia 1913 roku Henry Ford wprowadził rewolucyjny system w swojej fabryce – uruchomił pierwszą linię produkcyjną i w ten sposób montował model T (jak dotąd najpopularniejszy, biorąc pod uwagę liczbę wyprodukowanych sztuk, samochód świata). Właśnie minęło 100 lat od tego wydarzenia i warto zastanowić się jakie zmiany w świecie pracy wprowadził H. Ford.

Oto kilka udokumentowanych:

– wprowadził obowiązujący do dziś 8-godzinny czas pracy (przedtem był 9-godzinny),

– wprowadził regulamin pracy,

– wprowadził standaryzację pracy i co za tym idzie standard jakości wyrobów,

– wprowadził specjalizację pracy (i z tego jest najbardziej znany).

zdjęcie: http://pl.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford

Tyle wiemy z krótkiej notki Wikipedii.

Warto zastanowić się do jakich wniosków doszedł Henry Ford w 1913 roku? Otóż zdiagnozował następujące problemy:

  • nie był zadowolony z jakości pracy, każdy pracownik miał inne doświadczenie i umiejętności i każdy wykonywał swoją pracę po swojemu, a Fordowi zależało na  standaryzacji, by każdy samochód był taki sam, wykonany z wysokiej jakości materiałów i zmontowany zgodnie ze sztuką,
  • zauważył wysoką rotację wśród pracowników i wysoką absencję, pracownicy porzucali pracę w jego firmie kiedy otrzymali lepszą posadę, lepiej płatną,
  • nikt nie szkolił nowych pracowników, zakładając z góry, że i tak dany pracownik popracuje krótko i nie warto go szkolić,
  • chciał utrzymać niskie koszty wytwarzania samochodów i wytwarzać coraz większą liczbę samochodów.

Jasno postawione pytania sprawiły, że doprecyzował swoje oczekiwania: by skupic się na linii produkcyjnej, a nie na pracownikach. Często powtarza się jego słowa, że praca człowieka musi być tak prosta, by każdy mógł ją wykonać.

Dziś patrzymy na Henry’ego Forda krytycznie, jako twórcę przedmiotowego stylu zarządzania ludźmi w firmie. Jednak w 1913 roku był pionierem nowego modelu zarządzania.

 

EVP – jak przygotować rzetelną ofertę pracodawcy

EVP – jak przygotować rzetelną ofertę pracodawcy

EVP czyli jak przygotować rzetelną ofertę pracodawcy? 

Ten wpis przygotowałam w 2013 roku, od tego czasu jest stale uzupełniany. Ale ponieważ opracowanie EVP to temat rzeka, potraktuj ten wpis jako wstęp.

Komunikacja employer brandingowa czerpie inspirację z marketingu.

Nie inaczej jest z opracowywaniem oferty EVP, czyli Employer Value Proposition, która marketerom kojarzy się z CVP – Customer Value Proposition lub dobrze znanym USP czyli Unique Selling Proposition.

Część osób uznaje, że skrót EVP pochodzi od Employee lub Employment Value Proposition.

 

To kluczowe narzędzie, podstawa platformy komunikacji między firmą / organizacją a jej interesariuszami. Dlaczego?

EVP tworzy się, by przekazać zainteresowanym – głównie kandydatom, jak i aktualnym pracownikom – informację, co firma oferuje, jakimi wartościami się kieruje i czego można się spodziewać będąc członkiem zespołu danej organizacji. Z jednej strony EVP to magnes przyciągający pracowników i wyróżnik organizacji, z drugiej zaś obietnica firmy, która musi być poparta czynami.

 

EVP – Employer Value Proposition – tworzy się biorąc pod uwagę kilka aspektów, takich jak:

  • rynek pracy (podaż i popyt na pracę),
  • kulturę organizacyjną firmy (misję, wizję, normy, wartości, styl przywództwa, styl komunikacji w organizacji),
  • interesariuszy (głównie kandydatów i pracowników),
  • konkurencję,
  • trendy społeczne,
  • wymagania prawne i etyczne.

Jedną z podstawowych przesłanek tworzenia strategii employer brandingowych, których sednem jest oferta EVP czyli Employer Value Proposition, są oczekiwane korzyści po stronie pracodawcy.

O jakich oczekiwaniach mowa, o takich jak:

  • podnoszenie zaangażowania wśród pracowników,
  • szybka rekrutacja i lepiej dopasowani kandydaci,
  • wyższa motywacja pracowników (głównie wewnętrzna) oraz
  • poprawa wyników pracy. [1]

 

Definiując EVP pracodawca chce z jednej strony pokazać mocne strony organizacji i zachęcić kandydatów i pracownikow do związania się z firmą na dłużej. Z drugiej strony EVP daje jasny sygnał kandydatom czego mogą się spodziewać pracując u danego pracodawcy.

 

Już w 2013 roku opracowałam tzw. macierz MASTER, która porządkuje posiadane informacje i pomaga mi w tworzeniu spójnej i skutecznej strategii employer brandingowej. Macierz MASTER to skrót od pierwszych liter 6 kroków:

  • M – Misja
  • A – Analiza Sytuacji
  • S – Strategia
  • T – Taktyki
  • E – Ewaluacja
  • R – Raportowanie

 

Wykres – © wyniki badań Akademii Kalitero – Korzyści z prowadzenia działań employer brandingowych w firmie (marzec 2012)

Gdzie firmy publikują informacje o EVP?

Podobnie jak i w przypadku USP, EVP to mieszanka informacji publikowanych przez organizacje w różnych miejscach: na stronach internetowych, profilach firmowych, broszurach,  folderach, raportach rocznych, filmach employer brandingowych. Ponadto informacje przekazywane w sposób pośredni w trakcie wydarzeń własnych (dni otwarte, staże, praktyki, konferencje, pikniki rodzinne etc.), w których dana osoba mogła doświadczyć kultury organizacji i poznać materialne i niematerialne elementy prowadzenia biznesu.

Zatem gdzie interesariusz może zdobyć i skonfrontować własne informacje o firmie (w tym i o EVP – Employer Value Proposition): w mediach – płatnych, własnych i pozyskanych.

Media płatne Media własne Media pozyskane

Informacje publikowane w formie artykułów, wywiadów z szefami firmy, w tym informacje o certyfikatach, laureatach konkursów na najlepszych pracodawców (Antal, Aon Hewitt, Great Place to Work, Inwestor w Kapitał ludzki, Randstad, Solidny Pracodawca, Top Employer, Universum i inni).

Są wynikiem akcji PR (kontaktów z mediami i generowania zainteresowania wśród dziennikarzy) jak i akcji płatnych: reklamy, sponsoringu, product placementu.

Informacje publikowane na własnej stronie internetowej organizacji, na profilach pracodawców w social mediach oraz na łamach wydawnictw własnych (gazetek i biuletynów firmowych), raportów rocznych, w intranecie.

Informacje przekazywane w trakcie wystąpień w czasie dni otwartych, seminariów, konferencji, wykładów, warsztatów, w których uczestniczą przedstawiciele pracodawców.

Informacje na temat pracy, warunków pracy, zadowolenia z pracy przekazywane przez różnych interesariuszy (pracowników, ich rodzin i obserwatorów) przekazywane na łamach mediów społecznościach (Facebook, Goldenline, Linkedin, Gowork) jako spontaniczne opinie publikowane przez osoby inne niż dany pracodawca, forów dyskusyjnych, blogów oraz wykładów w trakcie których eksperci EB pokazują przykłady najlepszych i najgorszych praktyk.
Docierając do masowego odbiorcy mają duży wpływ na kształtowanie opinii publicznej. Im więcej tym lepiej – ale z góry wiadomo, że są to informacje zazwyczaj pozytywne, natomiast docierające do stosunkowo małego grona odbiorców. Pozytywne stanowią mocny filar rekomendacji, im więcej tym lepiej. Dla równowagi – pojawiają się informacje mniej pozytywne lub negatywne, nie wolno ich usuwać, ale traktować jako materiał, który należy zweryfikować.

 

Przyjmuje się, że twórcą pojęcia EVP jest Brett Minchington[2]. 

Uważa, że pojęcie to obejmuje takie elementy jak: interesująca praca, rozwój kariery, wynagrodzenie, zgodność z wartościami osobistymi, możliwość rozwoju wraz ze wzrostem firmy, przyjazne warunki pracy, kwestie etyczne, empowerment oraz elastyczność pracy.

Rekomenduje on, by odpowiedzieć sobie na kilka pytań, z punktu widzenia pracownika albo kandydata, takich jak:

  • Dlaczego pracownik ma dołączyć do organizacji?
  • Dlaczego pracownik ma zostać w organizacji?
  • Dlaczego pracownik ma się starać i ciężko pracować? (ang. do my best)
  • Dlaczego pracownik ma rekomendować tę firmę jako pracodawcę i lidera biznesu?
  • Dlaczego pracownik miałby chcieć tu wrócić?

Lista atrybutów EVP cenionych przez pracowników to (dane za 2012 rok):

Atrybut EVP  Proc. wskazań – global benchmark
Interesująca praca 35 proc.
Rozwój kariery 32 proc.
Wynagrodzenie (pakiet) 28 proc.
Zgodność z wartościami osobistymi 25 proc.
Możliwość rozwoju osobistego wraz ze wzrostem firmy 24 proc.
Przyjazne warunki pracy 16 proc.
Kwestie etyczne 15 proc.
Empowerment 15 proc.
Elastyczność pracy 14 proc.

Powyższe dane stanowią tzw. wyróżnik globalny. W Polsce np. jednym z atrybutów jest bezpieczeństwo i stabilna praca – co można zrozumieć, gdyż od 2008 roku kryzys ekonomiczny spowodował, że tysiące Polaków straciło pracę z powodów ekonomicznych.

Podoba mi się podejście K. Wojtaszczyk, która rekomenduje wykorzystać model VOICE do opracowania EVP (Employer Value Proposition).

Model VOICE czyli

  • wizja,
  • możliwości,
  • motywacja,
  • znaczenie,
  • społeczność,
  • komunikacja i eksperymentowanie (ang: vision, opportunity, incentive, impact, community, communication, experimentation). [3]

I podobnie jak w przypadku USP, EVP stanowi zestaw elementów racjonalnych, emocjonalnych oraz duchowych – tak, by najlepiej dopasować się do oczekiwań i przekonań odbiorców. EVP jest wówczas z pewnością ofertą korzyści oczekiwanych ze strony interesariuszy.

Ja od kilku lat stosuję własny szablon opracowania EVP w 5 krokach. Opracowałam kurs online na ten temat, jak i wiele informacji znajdziesz w rekomendowanych wpisach na blogu:

We współczesnym świecie atrybutem kluczowym, niemalże obowiązkowym jest zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Drugi „obowiązkowy” element to zgodność wartości osobistych pracownika z wartościami wyznaczonymi przez firmę. Dla różnego pokolenia różne wartości będą miały większe lub mniejsze znaczenie. Z badań Aon Hewitt wynika, że dla pokolenia Y, X czy BB znaczenie ma: adekwatność płacy (czytaj wysokie wynagrodzenie), Orientacja na ludzi (praca w zgranym zespole, atmosfera pracy), kariera czy uznanie.

Skąd czerpać aktualne informacje na temat oczekiwań kandydatów i pracowników – choćby z raportu „Atrakcyjni Pracodawcy 2022”.

Można przeprowadzić krótki test czy opracowana propozycja wartości pracodawcy – EVP jest faktycznie dobra. Czy faktycznie wyróżnia pracodawcę na rynku pracy?

Jak to zrobić. Wystarczy, że na kartce napiszesz nazwę firmy a obok propozycję wartości, co najczęściej występuje jako lista atrybutów. Następnie zakryj nazwę firmy i zastanów się czy taka kombinacja atrybutów jest unikalna i czy na tej podstawie tylko jeden pracodawca oferuje takie atrybuty.

Niestety, obawiam się, że lista atrybutów nie jest wcale unikalna.

 

Trzeba dalej pracować nad EVP

Kiedy w lipcu 2018 roku opracowywałam kurs online „Jak opracować EVP w 5 krokach?” – Employer Value Proposition – by faktycznie wyróżnić pracodawcę?” zorientowałam się, że najczęściej pracodawcy skupiają się na podkreśleniu listy benefitów, jakie oferują swoim pracownikom. Oczywiście obejmują one zarówno elementy racjonalne, głównie związane z wynagrodzeniem i benefitami finansowymi, jak również elementy emocjonalne dotyczące atmosfery w firmie, relacji międzyludzkich, wartości cenionych w firmie. Czyli wszystko to, o czym pisałam powyżej.

Jednak EVP to coś więcej niż sama „sucha” lista atrybutów. Potrzebujemy odkryć coś, co sprawia, że firma przyciąga właściwych pracowników, coś co buduje relacje, które są unikalne i autentyczne.

Marketerzy, a ja się do nich zaliczam, patrzą na zagadnienia employer brandingowe z marketingowego i ekonomicznego punktu widzenia, dążą do tego by odkryć sedno marki – czyli odpowiedź na pytanie DLACZEGO?

To pytanie oznacza wskazówkę – DLACZEGO pracownicy chcą tu pracować.

A dobrze zaplanowany proces dochodzenia do odpowiedzi na to pytanie pomaga odkryć to coś – sedno marki. Niedawno pisałam o tym (post 3 elementy, które wyróżniają firmę).

Ja korzystam z podejścia strategii błękitnego oceanu, co dokładnie opisałam w książce „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce” już w 2014 roku i jest ona nadal aktualna.

Można oczywiście mieć inne podejścia, ale liczy się rezultat czyli autentyczne, wyróżniające się i wiarygodne EVP.

Test kartki (opisany powyżej) nigdy nie zawodzi. Proces dochodzenia do tego co jest elementem EVP może być długi, ale jest realny. Jeśli interesuje Cię jak możesz samodzielnie opracować strategię, ale kluczowym jej elementem jest właśnie propozycja Employer Value Proposition to zapraszam Cię po poznania szczegółów kursu online, który opracowałam.

Jeśli potrzebujesz jeszcze więcej wskazówek, to pamiętaj, że dobrze opracowane EVP jest zawsze spójne z wizją firmy, jej kulturą organizacji i kreowanym wizerunkiem. Przeczytaj mój post na ten temat. Jeśli są jakie rozbieżności to znaczy, że EVP nie jest wiarygodne ani prawdziwe i trzeba dalej pracować w tym obszarze. Odkryć wąskie gardło i wprowadzić działania zaradcze. Upewnij się, ze masz też wizję marki pracodawcy. Przeczytaj mój post o wizji. 

 

Przypisy:

1] Wojtaszczyk, K., (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Łódź, str. 107

[2] Brett Minchington Your most important employer, brand asset – your EVP, artykuł opublikowany online 12.10.2012:  http://www.brettminchington.com/free-resources/strategy/139-your-most-important-employer-brand-asset-your-evp.html
[3] Wojtaszczyk, K. op.cit str. 107

Może zainteresuje Cię także: 

EVP a employee advocacy

jak również ten artykuł: 

EVP – w 5 krokach

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Sprawdź autentyczność marki swojej firmy/organizacji – model VCI

Sprawdź autentyczność marki swojej firmy/organizacji – model VCI

Sprawdź autentyczność swojej firmy – poznaj model VCI

W trakcie 3. Forum Employer Brandingu, które odbyło się w Warszawie 24.10.2013 zaprezentowałam model VCI opracowany przez M.J. Hatch & M. Schultz.

 

Model VCI to bardzo przydatne narzędzie analizy autentyczności marki korporacyjnej, także marki pracodawcy.

Trzeba odpowiedzieć sobie uczciwie na 3 pytania:

1. Czy faktycznie jako firma dotrzymujemy obietnic, które składamy?

2. Czy naprawdę wiemy, co myślą o nas interesariusze i na ile te opinie są spójne z tym co zarząd firmy chciałby o sobie usłyszeć?

3. Czy kultura organizacji jest spójna ze strategiczną wizją firmy? Czy pomaga budować pożądany wizerunek na zewnątrz i wewnątrz firmy?

Jeśli udzielone odpowiedzi będą uczciwe, to można zastanowić się nad obszarami do poprawy, albo co najmniej do weryfikacji.

Co jeśli nie dotrzymujemy słowa?

W przypadku obietnicy tzw. propozycji wartości pracodawcy czyli EVP oznacza to na ile kandydaci będą rozczarowani kiedy zostaną pracownikami firmy? Czy jeśli firma nie do końca realizuje swoje zobowiązania (obietnice) względem pracowników, to czy dotrzymuje słowa w innych obszarach i względem innych interesariuszy? Czy zatem jest misja i wizja są autentyczne? Czy to są to jedynie słowa bez pokrycia?

Jedno z trudniejszych zadań, jakie stoją przed zarządem firmy to poznanie odpowiedzi na pytanie: co tak naprawdę myślą o niej interesariusze?

I czy to w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy wizerunek lustrzany w oczach mediów, pracowników, byłych pracowników, partnerów społecznych, organizacji branżowych i innych jest taki sam, tożsamy z tym co zarząd myśli o sobie? Czy prowadzone analizy  (badania opinii pracowników, analizy treści i wydźwięku publikacji prasowych, analizy postów i dyskusji prowadzonych w mediach społecznościowych i forach dyskusyjnych) są w ogóle brane pod uwagę? 

Czy rzeczywista kultura organizacji wspiera organizację otwartą, wrażliwą na dwustronna komunikację z interesariuszami? A może w firmie jest kultura rynkowa, nastawiona na rywalizację między pracownikami lub kultura hierarchii/kontroli, gdzie decyzyjność pozostaje w rękach grupki wybranych menedżerów?

Właśnie od tych pytań należy zacząć analizę, zanim zacznie się wprowadzać jakiekolwiek zmiany w strategii employer brandingowej.

 

Polecam Twojej uwadze:

4 sposoby budowania marki pracodawcy

PUSH czy PULL Learning?

PUSH czy PULL Learning?

Push czy pull learning?

Takie pytanie zadano w trackie Edu-Trendów (26.09.2013, Stadion Narodowy). A zebrane grono zaproszonych gości dyskutowało na ten temat. Więc i ja postanowiłam podzielić się swoją opinią.  Z moich osobistych doświadczeń nie tylko marketingowo-PR_owskich wynika, że najpierw korzysta się ze strategii PUSH. Potem, bazując na ciekawości odbiorców, oraz na ich zaangażowaniu, można dostarczać komunikaty również w ramach strategii PULL.

A jak się to ma to samego procesu uczenia się? Otóż Gerry Griffin namawiał do mobile learning, czyli nauczaniu z wykorzystaniem technologii augmented reality (po polsku znanej jako rozszerzona rzeczywistość), wykorzystywanej np. w turystyce (opisy zwiedzanych obiektów), w grach miejskich (dodatkowe informacje dla uczestników gier). A kluczem tego modelu uczenia się jest fakt, że telefon, a raczej smartfon jest urządzeniem osobistym, z którym nikt nie chce się dzielić. Zaiste jest to prawda.

Jak uczą się różne pokolenia? 

Ale różne pokolenia korzystają z różnych modeli uczenia się. Osoby starsze z pokolenia Baby Boomers czy X uczyły się z książek, studiowały je w domu lub w bibliotece, a nauczyciele w czasie zajęć lekcyjnych przeprowadzali eksperymenty, by zilustrować omawiane zagadnienia. Tak było na lekcjach fizyki, chemii, biologii czy geografii.

Sama jestem typowym X-em, wiem, że nadal wolę książki, niż wersje elektroniczne jak choćby e-booki. Wiem też, że ówczesny model nauczania rekomendował skupienie się na jednej czynności uczenia się – np. na czytaniu, słuchaniu. I wciąż pamiętam słowa jednego z moich nauczycieli, że  każda szkoła ma inne zadanie do wykonania. Szkoła podstawowa ma skupić się na umiejętnościach czytania ze zrozumieniem (również na głos), pisania, liczenia – bez używania kalkulatorów czy komputerów. Szkoła średnia to okres budowania bazy wiedzy, gromadzenia informacji z różnych przedmiotów a egzamin dojrzałości był faktycznie egzaminem wiedzy z czterech lat (a nie tylko obejmował odpowiedzi na 100 pytań). Studia natomiast miały za podstawowe zadanie nauczyć młodego człowieka myśleć, zadawać sobie pytanie – dlaczego coś się dzieje, co z czego wynika, wyciągać wnioski oraz szukać źródeł odpowiedzi na pytania – jednym słowem analizować, diagnozować i logicznie myśleć. Dlatego programy studiów humanistycznych również obejmowały zajęcia z matematyki, a studiów ekonomicznych – z filozofii, historii czy geografii.

Dlatego dziś wiele osób z mojego pokolenia, które ukończyły studia kilka lat temu, rozumieją sens i potrzebę kontynuowania nauki. Świat się zmienia tak szybko, że by nie wypaść z rynku (np.pracy) konieczne jest samodzielne uzupełnianie wiedzy.

Pull learning

I tu faktycznie pomocne może być korzystanie z PULL learningu, co tak naprawdę już się dzieje. Statystyki wyszukiwań  fraz w Google’u pokazują, że w czasie emisji i tuż po nowych filmów, programów telewizyjnych czy radiowych, masowo szukamy dodatkowych informacji. A jeśli podoba nam się jakaś melodia korzystamy z aplikacji Shazam. Tych rozwiązań jest znacznie więcej. Dlatego PULL learning jest ciekawą opcją nauki dla osób, które jedynie potrzebują uzupełnienia wiedzy, szukają łatwo dostępnego źródła, sami zaś dokonają weryfikacji.

A jak to jest z młodszym pokoleniem, czy są to Y-ki czy już Z-etki? Osoby te już w czasie pierwszych lat szkolnych korzystały z komputerów, znały różnorodne programy i samodzielnie tworzyły – choć utwory literackie, muzyczne, pierwsze gry online. Obsługa jakichkolwiek urządzeń (smartfon, tablet, komputer, play station, kamera, aparat cyfrowy i inne) nie stanowi żadnego problemu, jest intuicyjna i naturalna. I PULL learning jest naturalny, oparty na ciekawości i potrzebie udzielenia natychmiastowej odpowiedzi. Nawet tłumaczenie tekstów nie jest przeszkodą, dostępne programy lepiej lub gorzej przekażą sedno informacji. Taki sposób zdobywania wiedzy to ciągłe jedynie powiększanie zasobów baz wiedzy. Informacje, czasami bardzo szczegółowe, są wykorzystywane w wąskim zakresie, dość bezrefleksyjnie i bezkrytycznie.

Push learning 

Co szwankuje – PUSH learning, za który w większości odpowiada współczesna szkoła. Uczniowie uczą się by zdać testy, a nie po to by nauczyć się analizować, diagnozować i wyciągać wnioski, logicznie łączyć wiedzę i doświadczenie z różnych obszarów.

Współczesnym studentom można zarzucić jedno – mają wiedzę, ale uczą się nie dla siebie, ale by zdać egzaminy, a nie by wykorzystać tę wiedzę w przyszłości. Sceptycznie podchodzą do relacji starszych, wolą samodzielnie doświadczać, choć nie zawsze uczą się na swoich błędach. Są chodzącymi bazami wiedzy. Ale brakuje im myślenia strategicznego (gubią się gdy padają pytania dlaczego cos trzeba zrobić, po co i co wskazuje, że się uda, albo nie), coś co jest dziś obowiązkowe – ale dopiero w programach studiów MBA.

Podsumowując, uważam, że w procesie nauki należy wykorzystywać obie strategie PUSH oraz PULL, nie znajduję argumentów w wyższości jednej nad drugą. Czas pokazał, że ci starsi PULL mogą wykorzystać by wiedze uzupełnić. Ci młodsi zaś powinni mieć szansę na dobry model PUSH learningu, by nauczyć się wykorzystywać logiczne i strategiczne myślenie. Wiemy też, że tego nie oferuje współczesna szkoła (podstawowa, gimnazjum, średnia) ani uczelnie I czy II stopnia. A 3L czyli long life learning to już konieczność, niezależnie z jakiego pokolenia wywodzimy się.