fbpx
Czy pracodawcy okazują zaufanie swoim pracownikom?

Czy pracodawcy okazują zaufanie swoim pracownikom?

Czy pracodawcy okazują zaufanie swoim pracownikom?

Nie do końca. Polska jest wciąż krajem, w którym poziom zaufania jest na niskim poziomie.

Potwierdzają to badania CBOS z 2016 i 2018 roku. Jedynie co czwarty Polak (22 proc. w 2018, 23 proc. w 2016) uważa, że większości ludzi można ufać. Taka ostrożna postawa niesie za sobą poważne konsekwencje biznesowe.

Kiedy mowa jest o zaufaniu do drugiej osoby w Polsce – w społeczeństwie – to chodzi o tzw. ograniczone zaufanie.

W Polsce dominują dwa, wzajemnie wykluczające się poglądy. Co trzeci Polak uważa, że zaufanie do partnerów w biznesie opłaca się, podobnie jak czterech na dziesięciu uważa, że zaufanie do partnerów w biznesie źle się kończy.

Ale dlaczego pracodawcy powinni zaufać swoim pracownikom?

Ponieważ te same badania CBOS podkreślają, że Polacy najbardziej ufają:

  • rodzinie (98 proc.),
  • znajomym (92 proc.)
  • oraz osobom, z którymi pracujemy (81 proc.) 

A skoro czterech na pięciu pracowników ufa swoim koleżankom i kolegom z pracy to oznacza, że informacje przekazywane na temat pracodawcy, atmosfery panującej w pracy, kultury organizacji, wartości firmowych, benefitów, ścieżek kariery i możliwości rozwoju są uznawane za wiarygodne.  

Kiedy jest to ważne – w trakcie wdrażania nowego pracownika do firmy, czyli procesu onboardingu.

Jeszcze optymistyczniej wyglądają dane dotyczące przekazywania informacji przez znajomych. Kiedy zatem nasi znajomi poszukują pracy, to opinie pracowników mają ogromny ładunek zaufania – 9 na 10 Polaków ufa w słowa wypowiadane przez znajomych. Także te dotyczące pracy.

Jak sprawdzić czy zaufanie pracodawców do pracowników jest na podobnym poziomie?

Można przeprowadzić badania sondażowe. To jest najbardziej popularny sposób. Ale można też w prostszy sposób dowiedzieć się czy pracodawca rzeczywiście ufa swoim pracownikom, czy promuje kulturę zaufania w biznesie.

  1. Posłuchać jak o pracownikach wypowiadają się menedżerowie, kadra zarządzająca z danej firmy – jak często odnoszą się do kwestii, co jest sensem istnienia firmy, z czego dumni są jej pracownicy, jakie wartości są cenione w firmie. (Potrzebujesz więcej informacji przeczytaj mój post na temat co wyróżnia każdą firmę).  Warto przejrzeć opublikowane wywiady, nagrane prezentacje menedżerów z różnych konferencji, podcasty.
    W tym miejscu mała autoreklama – czy znasz już moją książkę „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami”– to jest zbiór 10 wywiadów z top menedżerami firm działajacych w Polsce.
  2. Jaki temat jest poruszany na profilach firmowych pracodawców? Czy tematyka jest zróżnicowana – mowa jest o rozwoju firmy, kulturze organizacji, programach stażowych, badaniach opinii pracowników?  A może profil jest martwy i rzadko odwiedzany.
  3. Kto publikuje newsy firmowe na stronie internetowej firmy i na jej profilach w mediach społecznościowych – przede wszystkim na Linkedin, Goldenline. Czy reagują na nie jej pracownicy firmy (lajkują, udostępniają, komentują).
  4. Czy firma bierze udział w konkursach employer brandingowych i z jakim rezultatem.

Jak widzisz są to źródła ogólnodostępne. W ten sposób postępuje każdy z nas, kiedy poszukuje informacji na temat nowej firmy, jej oferty i osób, które w niej pracują.

Osobną kwestią jest czy informacje przekazywane na temat pracodawcy przez pracowników będą pozytywne. Do zbyt optymistycznych informacji podchodzimy jak do jeża, chyba, że rozmówca jest w stanie przytoczyć jakieś przykłady z życia.

Dlatego pracodawcy powinni przeanalizować trzy pytania:

  • Czy firma jest rozpoznawalnym pracodawcą?

  • Czy firma jest postrzegana jako atrakcyjny pracodawca?

  • Czy firma jest pożądanym pracodawcą?

Odpowiedź na pierwsze pytanie to typowa analiza marketingowa dotycząca tzw. zasięgu. Czy nasza grupa docelowa (w tym przypadku kandydaci do pracy) ma świadomość, że istniejemy. To jest pytanie o tzw. świadomość spontaniczną.

Jeśli nie, to możemy zadbać o zasięg organiczny lub o zasięg płatny (poprzez reklamę). Zasięg organiczny to wykorzystanie ogólnie dostępnych kanałów komunikacji do dystrybucji informacji na nasz temat – przede wszystkim do osób, na których nam zależy, ale bez działań reklamowych.

Mając na myśli media online warto stosować:

  • działania Public Relations oparte na dystrybucji komunikatów prasowych wśród mediów (prasa, wortale i portale internetowe, radio, telewizja), skupione wokół budowania marki korporacyjnej,
  • działania z udziałem blogerów, vlogerów (ogólnie influencerów) – w ten sposób firmy EY, Poczta Polska współpracowały z vlogerem Jackiem Gadzinowskim (Jack Gadovsky ma ponad 628 tys fanów na YT),
  • działania oparte na idei social selling / employee advocacy – które mają na celu pokazanie wiarygodnego oblicza firmy i budowania wizerunku pracodawcy w mediach społecznościowych. Chodzi przede wszystkim o serwisy: Linkedin, Facebook, Twitter.
  • działania reklamowe z wykorzystaniem mediów tradycyjnych jak i online, w tym i nowych możliwości jakie dają media społecznościowe – Linkedin, Facebook, Instagram, Twitter, Youtube, Snapchat itp.

Jak sprawdzić czy jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą. To również można zbadać. Papierkiem lakmusowym jest odpowiedź na pytanie „Na ile polecasz firmę X jako pracodawcę swoim znajomym poszukującym pracę?”. To pytanie jest przecież uwzględnione (albo powinno być) w każdym badaniu opinii pracowników. Inne badania wykorzystują tzw. wskaźnik NPS – Net Promoter Score.

Wreszcie trzecie pytanie – czy jesteśmy pożądanym pracodawcą. W tym miejscu doradzam firmom przeprowadzenie pewnego testu. Zakładając, że kandydat ma dwie oferty pracy, wynagrodzenie jest dokładnie takie samo – to jakie masz szanse, że wybierze Twoją firmę.

Odpowiedź na to pytanie znasz. Twoim źródłem informacji są kandydaci, którzy sami porównują otrzymane oferty. Tym samym dzielą się bezcenną wskazówką z pracodawcą.

O tym czy jesteśmy pożądanym pracodawcą decyduje kilka czynników. Przede wszystkim mówimy o tzw. ofercie pracodawcy (propozycji wartości pracodawcy – EVP od angielskiego skrótu Employer / Employee Value Proposition). Opracowując EVP biorę pod uwagę zarówno to, co kształtuje więzi między pracodawcą i pracownikami, ale również konkurencyjność oferty na rynku pracy.

Wiele już napisałam o EVP – odsyłam do moich poprzednich postów, takich jak ten.

Wpływ na relację między pracodawcą i pracownikami mają:

a) kontrakt psychologiczny,

b) dotrzymanie obietnic wynikających z wizji marki i jej wartości,

c) korzyści jakie odnoszą i pracodawca i pracownicy oraz

d) uwarunkowania na rynku pracy.

Ale uwaga. Zarówno budowanie zasięgu, jak i budowanie wiarygodności marki i wizerunku pracodawcy jest możliwe tylko wtedy, kiedy pracodawca okazuje zaufanie swoim pracownikom. 

Dlaczego to takie ważne?

  • pracownicy angażują się w akcje typu social selling / employee advocacy (media społecznościowe),
  • pracownicy pomagają docierać do poszukiwanych kandydatów na rynku pracy przez działania networkingowe,
  • pracownicy angażują się już na wstępnych etapach w działania zarządzające tzw. sytuacjami trudnymi i kryzysowymi. Jest to bardzo ważny aspekt, o ile pracownicy demonstrują troskę i odpowiedzialność. Jest to naturalna reakcja w firmach zbudowanych na zaufaniu.

Kto powinien inicjować budowanie kultury opartej na zaufaniu? Bez wątpienia właściciele, zarząd i kadra zarządzająca. To zadanie trudne, ale wymagające determinacji. Firma ponosi też z tego powodu wysokie koszty – część pracowników, a przede wszystkim menedżerów odejdzie z firmy, gdyż nie odnajdzie się w nowych warunkach kulturowych. 

Polecam Twojej uwadze: 

Zaprzyjaźnij się z Linkedinem

Zastanów się komu dajesz rekomendację!

Zastanów się komu dajesz rekomendację!

Podstawą biznesu jest zaufanie, ale nie każdy jest wart tego, by mu okazać zaufanie. Szczególnie teraz kiedy biznes opiera się w znacznym stopniu na rekomendacjach, nazywanych i słusznie social selling.

Jestem przedsiębiorcą, który od ponad 18 lat prowadzi swój biznes. Czasem nazywają mnie wolnym strzelcem (free lancerem), ale ja wolę określenie solopreneur. Prowadzę firmę usługową i sukces mojej firmy zależy od tego jak bardzo zadowoleni są moi klienci. Ci zadowoleni polecają mnie innym, czyli mnie rekomendują. Jestem dumna z tego, że z moimi klientami pracuję kilka lat.  Z jednymi na zasadzie stałej współpracy, z innymi na zasadzie powracających zleceń. To uskrzydla.

Większość projektów wymaga wspólnej pracy szerszego zespołu. Choć sama skupiam się na diagnozie i strategii, to z chwilą prezentacji projektu brandingowego i jego akceptacji przychodzi czas na realizację. A wtedy potrzebni są graficy, fotografowie, filmowcy, analitycy-statystycy, ale i drukarze, dostawcy cateringu, kurierzy czy inni free lancerzy.

Zauważyłam jednak, że część osób nie docenia siły rekomendacji. Dzięki mediom społecznościowym uzyskanie namiaru na osobę, która prowadzi projekt, a może być potencjalnym zleceniodawcą jest szybkie i łatwe. Ale to nie oznacza wcale, że to zlecenie już od razu jest wygrane. Część osób zachowuje się jednak jak gwiazdy, a my dopiero walczymy o zlecenie. To powinna być pierwsza lampka z ostrzeżeniem, jaka zapali się w naszej głowie. Czy na pewno to jest odpowiednia osoba?

Zapraszasz kogoś do współpracy, obdarzasz go/ją zaufaniem, liczysz na lojalność, odpowiedzialność, dotrzymanie obietnicy i dotrzymanie terminów – ale całe ryzyko niepowodzenia jest po Twojej stronie. To przecież Ty firmujesz cały projekt swoim nazwiskiem. Pamiętaj o tym, bo stawka jest wysoka, a droga jednokierunkowa.

Dlatego im bardziej popularna jest idea rekomendacji, tym większe wymagania należy stawiać przed osobami, które dzięki rekomendacjom zdobywają nowych klientów i nowe zlecenia.

Czy jesteś gotowa / wy na trudne sytuacje? Oto kilka przykładów. Piszę o tym dlatego, żeby zawczasu zastanowić się nad tym, należycie odczytać pierwsze niepokojące sygnały, a potem działać zdecydowanie. Każdy błąd niewłaściwego partnera czy podwykonawcy może kosztować Cię utratę wiarygodności i utratę zaufania, nie wspominając o kłopotach finansowych.

  1. Jeśli to Ty zapraszasz kogoś do współpracy, Ty firmujesz wszystko swoim nazwiskiem, każda inna osoba jest winna Ci lojalność. Niedopuszczalne jest, by samodzielnie kontaktowała się z Twoim klientem – bez ustalenia tego z Tobą, lub dyskredytując Twoją wiedzę, doświadczenie i podejście do biznesu.
  2. Jeśli to Ty jesteś zaproszona / ny do współpracy przez swojego bliskiego znajomego, kolegę ze studiów, osobę, z którą wcześniej pracowałaś /łeś w jednej firmie i masz do niej zaufanie, najprawdopodobniej obdarzasz też zaufaniem nowego zleceniodawcę. Podpisujesz umowę, wykonujesz pracę, wystawiasz fakturę – i okazuje się, że zleceniodawca nie płaci, nie odbiera telefonów, podobnie jak nie odbiera telefonów Twój kolega, który przecież rekomendował nowego zleceniodawcę.
  3. Organizujesz ważne szkolenie zamknięte dla nowego klienta. Potrzebujesz doświadczonych trenerów i oczywiście zapraszasz znajomych i czekasz na rekomendację z sieci kontaktów w mediach społecznościowych. Po czym jeden z trenerów na 2 dni przed ustalonym terminem powiadamia Cię sms-owo, że ma inne zlecenie, bardziej opłacalne.
  4. Znajoma firma poszukuje interim menedżera, a Ty polecasz swojego znajomego. A po pewnym czasie dowiadujesz się, że osoba ta była zaskoczona faktem, że jest to konkurs ofert i zachowywała się jak gwiazda.

Całe moje biznesowe życie opieram na zaufaniu do innych. Faktem jest, że kilka razy zawiodłam się, poniosłam też straty finansowe płacąc za nieuczciwość innych.

Ale też wiem, że nie da się inaczej prowadzić biznesu, trzeba innym zaufać.

Czym jest zatem zaufanie? To okazywanie zainteresowania i chęci pomocy innym, angażowanie się w projekt. To przekonanie, że wierzymy temu, od kogo oczekujemy dobra. To oczekiwanie, że słowa i obietnice zostaną dotrzymane.

Czy jest coś co zmieniło się ostatnio? Tak. Rekomendacje stały się walutą społeczną. A skoro tak, to obowiązują nowe zasady. Jak choćby zasada wzajemności. Raz Ty rekomendujesz innych, a innym razem inni Ciebie rekomendują. Nie pozwól, by ta równowaga została naruszona.

Stosuj też zasadę większości / społecznego dowodu słuszności. Nawet jeśli otrzymasz rekomendację od cenionej przez Ciebie osoby, proś o listę referencyjną. To gra o wysoką stawkę. Ale trzeba też dawać szansę tym z małym doświadczeniem. Free lancerzy zawsze pracują na własne nazwisko, a z przedstawicielami agencji czy większych firm bywa różnie, ponieważ nie zawsze identyfikują się ze swoim pracodawcą.

Jeśli chcesz wytrwać w biznesie, po prostu musisz innym zaufać.

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Każdy pracodawca decydujący się na prowadzenie działań employer brandingowych stawia sobie za jeden z celów zwiększenie zaangażowania pracowników.

Trend ten w Polsce nieprzerwanie trwa od ponad dekady. By to zadanie wykonać, należy skupić się na promocji wartości wśród wszystkich zainteresowanych, czyli kadry zarządzającej i pracowników, tak by stały się spoiwem wszystkich działań.

Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

Oto treśc artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika Personel Plus, nr 09/2014.

Aż 93 proc. pracodawców liczy na wzrost zaangażowania pracowników w wyniku budowania marki pracodawcy.[1]

Wzrost zaangażowania pracowników jest możliwy, ale warunkiem koniecznym jest stworzenie kultury odpowiedzialności i wzajemnego zaufania w firmie. A ta z kolei jest budowana m.in. na normach i wartościach oraz na kopiowaniu zachowań bezpośrednich przełożonych.

Skoro mowa o kulturze odpowiedzialności

Trzeba pamiętać, że jest ona budowana na 3 filarach.

Po pierwsze ponoszenie odpowiedzialności to przywilej i obowiązek. Nie można być odpowiedzialnym, gdy firma lub projekt odnosi sukces, a nie być odpowiedzialnym – gdy coś idzie nie po myśli. Jak wykazują badania znaczna większość pracowników wcale nie chce brać na siebie odpowiedzialności, gdyż oznacza to w praktyce – ponoszenie konsekwencji za siebie, projekt, a być może i innych kolegów z zespołu.

Po drugie w firmie powinny być jasno zdefiniowane normy i wartości związane z odpowiedzialnością. Chodzi tu przede wszystkim o prawo do popełniania błędów i prawo do uczenia się. I to jest chyba najtrudniejszy element do wprowadzenia. Zmienić mentalność pracowników, czyli zmienić ich opinie, postawy i przekonania, tak by nie paraliżowała ich perspektywa kary za podjęcie niewłaściwej decyzji – jeśli jest ona związana z ponoszeniem odpowiedzialności.

Trzeci filar to uporządkowanie systemu nagród i kar – regulaminów i kodeksów – regulujących kwestie ponoszenia odpowiedzialności. Choć wymaga dużo pracy – jest stosunkowo łatwym zadaniem.

Zaufanie to nadal rarytas.

Jako Polacy ufamy innym w niewielkim stopniu i to się nie zmienia od lat, co potwierdzają badania „Diagnoza Społeczna”. Wciąż tylko 12 proc. respondentów uważa, że „większości ludzi można ufać”.

Poziom ten jest trzy razy niższy  niż w Danii, Norwegii i Finlandii.[2] Skoro nie ufamy innym, to także i kolegom z pracy i przełożonym. Z dużym dystansem podchodzimy do tego co deklarują organizacje, bardziej skupiając się na tym, czy można ufać super szefom. Od tego jakie standardy wnoszą liderzy zależy informacja kaskadowana w dół, do wszystkich pracowników.

Aż 70 proc. pracowników odchodzi z pracy z powodu swojego zwierzchnika.[3]

Relacje międzyludzkie między pracownikiem a jego przełożonym to kluczowy obszar weryfikacji zasad i wartości panujących w danej firmie. Przełożony czyli menedżer (kierownik) to przede wszystkim osoba, która powinna zarządzać ludźmi. W polskiej praktyce, menedżer to stanowisko, jakie zajmuje osoba, która pnie się po ścieżce kariery – awansuje w wyniku rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

Z pewnością posiada wiedzę merytoryczną, ale nie każdy sprawdza się jako osoba zarządzająca innymi. To trudne zadanie, można się go nauczyć nie z książek czy kursów, ale w praktyce. W relacjach przełożony-podwładny zazwyczaj podwładny musi dostosować się do wartości i oczekiwań przełożonego.

Dlaczego? Gdyż Polacy preferują autokratyczny styl zarządzania. W Polsce króluje autokratyczny styl kierowania (62,3 proc.), a demokratyczny stosuje jedynie co czwarta firma (25,7 proc.).[4]

Czy relacje międzyludzkie są ważne? Tak, jest to czynnik nr 7 na liście 10 najważniejszych czynników zasobów posiadanych przez firmy.[5] Ważniejszymi zasobami są m.in. wiedza, osoby zarządzające firmą oraz relacje z partnerami biznesowymi.

Skoro mowa o relacji podwładny-przelożony to także o kontakcie psychologicznym.

Choć dotyczy on relacji pracownik-organizacja, jego warunki na co dzień weryfikują relacje tzw. umowy osobistej pomiędzy pracownikiem i jego przełożonym.[6]

Z jednej strony pracownik oczekuje czegoś od swojego przełożonego oraz od organizacji, z drugiej to przełożony oczekuje czegoś od swoich pracowników, a dodatkowo organizacja – reprezentowana przez kadrę zarządzającą – oczekuje czegoś od menedżera i jego podwładnych. Wzajemne oczekiwania mają charakter niematerialny i skupiają się m.in. na wartościach a także na oczekiwanych pożądanych zachowaniach (np. w sferze obsługi klienta).

Równowaga między pracą i życiem osobistym

Powszechną wartością oczekiwaną przez współczesnych pracowników jest zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

W wielu organizacjach to czysty slogan – mit, który nie ma szans na realizację. Dlaczego? Gdyż wynika to z takich czynników jak: branża, w której działa firma jest wysoce konkurencyjna i czynnik czasu jest kluczowy np. przy oferowaniu nowości rynkowych. Dobrym przykładem niech będą firmy oferujące zaawansowane rozwiązania technologiczne – sprzęt i oprogramowanie. Branża może też determinować ciągłość usług – jak np. służba medyczna, transport miejski, linia produkcyjna (której wyłączenie i włączenie trwa kilka godzin).

Podobnie pracownicy oczekują, że będą się rozwijać. Tylko, że inaczej rozumieją to pracownicy, a inaczej pracodawcy. Pracownicy częściej jako awans pionowy, a pracodawcy jako rozwój osobisty (kompetencje) oraz zawodowy ale poziomy – czyli udział w projektach, zespołach roboczych.

Otwartość

Marka pracodawcy musi być budowana na solidnych podstawach. Taką są relacje, a te zależą od kilku wartości – uniwersalnych. Ich brak uniemożliwia rzeczywiste budowanie marki. Wśród kluczowych wartości należy wymienić: odpowiedzialność, zaufanie, chęć uczenia się i rozwój, wzajemny szacunek oraz otwartość.

W wymiarze organizacyjnym otwartość łączy się z transparentnością. Jeśli informacje to tylko prawdziwe, choć nie zawsze pozytywne.

To buduje dialog, bez którego organizacje pożądanych pracodawców nie mogą się obejść. Jak dialog to i słuchanie i mówienie. I tu już wkraczamy w sferę komunikacji biznesowej – wewnętrznej i zewnętrznej. Od lat najważniejszym i niezastąpionym narzędziem komunikacyjnym są spotkania – bezpośrednie z udziałem osób decyzyjnych, choć w praktyce może to być przecież przekaz wideo.

W ocenie informacji nie jesteśmy racjonalni, a ogromną rolę odgrywają emocje.[7] Coraz popularniejsze media społecznościowe, wyszukane smartfony, rozprzestrzeniająca się „mejloza” nie zastąpią prawdziwej rozmowy. Są ważne, ale to medium pomocnicze.

Każda organizacja ma zdefiniowane wartości. Część firm drukuje je na plakatach i dekoruje ściany biur. I tak powoli umierają. Mało kto potrafi je wymienić, a jeszcze trudniej je wyjaśnić. Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

[1] Wojtaszczyk, K., (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Łódz: Wydawnictwo Uniwersyteu Łodzkiego, str. 107

[2] Str. 26

[3] Leary-Joyce, J., (2007), Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Kraków: Wolters Kluwer, str. 106

[4] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 102

[5] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 87

[6] Więcej w: Wellin, M., (2010), Zarządzanie kontraktem psychologicznym zaangażowanie pracowników w zwiększanie wydajności firmy, Warszawa: Wolters Kluwer

[7] Więcej w: Kahneman, D., (2011), Pułapki myślenia o myśleniu szybkim i wolnym, Poznań: Media Rodzina

Podziel się swoją opinią

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Odwaga to jedna z naszych czterech wartości

Odwaga to jedna z naszych czterech wartości

O budowaniu atmosfery w polskim oddziale firmy Levi Strauss & Co opowiada Dorota Gutkowska w rozmowie z Julitą Dąbrowską.

Odwaga to jedna z naszych wartości! 

DOROTA GUTKOWSKA, General Manager Eastern Europe

Dorota Gutkowska has joined Levi Strauss & Co. in May 2003 and since then she has been managing a diverse and evolving portfolio of Eastern European markets. Her today’s geographical scope covers 20 countries, with 10 being the member of an European Union and some established upon dissolution of the Soviet Union as well as countries established on the western part of the Balkans upon end of Yugoslavia. She focuses in her role on leading regional organisation with multiple sales channels to grow Levi’s® business in Eastern Europe. Being seasoned leader and thanks to progressive career path at brand-led organizations, she possesses solid marketing, sale and financial background. She exhibits great understanding of Retail environment, aims for brand excellence and to delight the consumer in a product-driven way. Dorota joined Levi Strauss & Co. from Frito Lay Poland (Pepsi & Co.) where she served lastly the position of the Executive Board Member and the Commercial Director. Prior to Pepsi &Co. Dorota held leadership roles in sales and marketing at Unilever. On top of her management role at Levi Strauss & Co. Dorota serves as well as the Board member of Levi Strauss Foundation. Dorota received a Master’s degree in Economy from Main School of Commerce in Warsaw. She also attended the Executive Program of Northwestern University’s Kellogg School of Business for Consumer Marketing, the Tuck School of Business and Storewars Programme at INSEAD.

JD: Historia marki Levi Strauss sięga XIX wieku …

DG: To prawda. Levi Strauss & Co jest jedną z największych światowych marek odzieżowych i światowym liderem w produkcji dżinsu. Od kiedy w 1873 roku Levi Strauss, emigrant z Niemiec, wynalazł dżins, spodnie sygnowane marką Levi’s ® są najbardziej rozpoznawalnymi na świecie. Obecnie są dostępne w 110 krajach świata, w tym również w Polsce. Historia firmy Levi Strauss Poland rozpoczyna się w październiku 2001 roku, kiedy to została zarejestrowana spółka – polski oddział. Obecnie zatrudnia ponad 1.200 pracowników, zarówno w biurze zlokalizowanym w Warszawie, sklepach własnych , jak i w fabryce w Płocku. Polski oddział firmy obsługuje rynki Europy Wschodniej, a produkty szyte w płockiej fabryce są wysyłane do całej Europy.

JD: Kim są pracownicy firmy?

DG: To utalentowani ludzie, o różnorodnych doświadczeniach, zainteresowaniach i charakterach. Idealnie się uzupełniamy i dzięki temu potrafimy wspólnymi siłami „przenosić góry”. Są to osoby dynamicznie i odpowiedzialne, wykonujące starannie swoje obowiązki. Zatrudniamy otwartych na nowe wyzwania absolwentów, jak i osoby z dużym doświadczeniem zawodowym. A my staramy się, by mieli interesujące zadania i by dzielili się swoimi pomysłami z innymi pracownikami. Zatrudniamy osoby, które podzielają nasze wartości. Szukamy najlepszych, które dotrzymują słowa i osiągają wyniki, szybko się uczą i dzięki temu motywują innych do działania. To osoby innowacyjne, które nieustannie poszukują nowych wyzwań i chcą się rozwijać w międzynarodowym środowisku.

JD: Jak budujecie atmosferę w firmie?

DG: Nasz sukces zawdzięczamy niestandardowym pomysłom. Dokładamy starań, by tworzyć atmosferę sprzyjającą generowaniu nowych idei. Pracownicy starają się osiągać najlepsze wyniki oraz budować przyjazne relacje. Relacje zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Nastawienie na otoczenie zewnętrzne, jak i na pracę zespołową, autentyczność w działaniu, to wszystko sprawia, że praca w Levi Strauss &Co jest unikalna.

JD: Jak staracie się sprawić, by praca była interesująca dla pracowników?

DG: Warszawskie biuro jest centralą dla 22 rynków Europy Wschodniej. To tutaj powstają programy marketingowe i sprzedażowe, w ramach kanału multibrandowego i detalicznego, tutaj zapadają decyzje dotyczące budowania marki w tej części świata. Taka praca dostarcza niezapomnianych wrażeń zawodowych. W wielu przypadkach jesteśmy prekursorami rynku. Muszę się pochwalić, że akcja edukacyjna (Liczy się kształt, a nie rozmiar) jak dobrać najlepszy fason spodni dla kobiet została zainicjowana w 2010 roku, a dziś jest już normą na polskim rynku.

Z rozmów z zainteresowanymi kandydatami wiemy również, że firma Levi Strauss Poland jest bardzo dobrze postrzegana i jest pożądanym pracodawcą. Osoby aplikujące to osoby o wysokich predyspozycjach, które są pozytywnie nastawione do życia, ale również i odpowiedzialne, chcą się uczyć i rozwijać. Mamy bardzo niski wskaźnik rotacji dobrowolnych.

JD: Jak wygląda program wprowadzający nowego pracownika do firmy?

DG: Jest starannie zaplanowany i obejmuje 3 pierwsze miesiące pracy w firmie. Każdy nowy pracownik ma swojego opiekuna tzw. Body, który jest odpowiedzialny za nową osobę. Program obejmuje plan aktywności rozpisany na każdy dzień, z którego wynika co dana osoba robi, z kim się spotyka. Dodatkowo każdy nowy pracownik otrzymuje segregator z najważniejszymi informacjami o firmie, o misji, systemie wartości oraz Kodeks Etyczny. W efekcie nowa osoba poznaje każdego pracownika, każdy dział i wie na czym polega nasz biznes.

JD: Jak oceniacie pracowników? Jak wyznaczacie cele działań?

DG: Każdy pracownik co roku jest oceniany w ramach systemu wyznaczania celów i zadań rocznych. W ramach tego procesu wyznaczamy każdemu cele indywidualne do wykonania oraz obszary do dalszego rozwoju – są to kompetencje potrzebne na danym stanowisku. Krok następny to wybór sposobu, w jaki dany pracownik będzie się rozwijał. Możliwości jest kilka – szkolenia, udział w konferencjach lub projektach, a także tzw. shadowing oraz praca z mentorem- wewnętrznym lub zewnętrznym. Każdemu staramy się stawiać nowe wyzwania i zadania, co w efekcie umożliwia dalszy rozwój i awans.

JD: Jakimi wartościami kieruje się firma?

DG: Tu wszystkich zaskoczę. Są niepowtarzalne. Nasze 4 wartości to empatia, oryginalność, uczciwość i odwaga. To one tworzą fundamenty firmy i są dla nas ważne, ponieważ pozwalają nam tworzyć trwałe i pozytywne relacje wśród naszych klientów i pracowników, budować zespół i osiągać sukces.

JD: Empatia?

DG: Zaczyna się od tego, że potrafimy słuchać, rozumieć, docenić i staramy się zaspokoić potrzeby naszych klientów, pracowników i społeczności, w których żyjemy. Jako pracownicy jesteśmy różni, tak różni jak różnorodności na rynku. Empatia to także zaangażowanie i wczucie się w sytuację drugiej osoby. To zaś pozwala nam dopasować się do zmieniających się warunków i osiągać sukces.

JD: Oryginalność?

DG: Jesteśmy autentyczni i nowatorscy. Nie boimy się nowych wyzwań. By się rozwijać musimy nauczyć się konkurować – przy pomocy nowych rozwiązań dostosowanych do ciągle zmieniających się czasów. To my jesteśmy twórcami dżinsów i na zawsze chcemy pozostać pionierami.

JD: Uczciwość …

DG: Nasze działania są odpowiedzialne i zgodne z etyką. To także gotowość do wypełniania zobowiązań względem naszych pracowników, naszej marki, społeczeństwa jako całości. Nawet wtedy, gdy uczciwość, trzymanie się zasad oznacza zmierzenie się z ryzykiem w sferze zawodowej, społecznej lub ekonomicznej. Biznes prowadzony odpowiedzialnie „do zysku przez zasady” daje nam przewagę konkurencyjną na rynku.

JD: Odwaga?

DG: Odwaga oznacza gotowość do zmian, do obrony własnych przekonań. Postępujemy odważnie i z oddaniem, zgodnie z naszą wiedzą i przekonaniami, wychodząc naprzeciw potrzebom. Podejmujemy zdecydowane działania w imię naszych przekonań. Nie boimy się iść pod prąd.

JD: Może jakiś przykład z życia?

DG: Dobrym przykładem jest nasza działalność w zakresie wolontariatu pracowniczego. Jako pierwsza duża firma zajęliśmy się trudnym tematem – problemem HIV i AIDS wśród pracowników i ich rodzin. Na świecie program ten realizowany jest już od 30 lat.

JD: Rozwińmy temat wolontariatu w firmie Levi Strauss & Co.

DG: Jesteśmy firmą, która nie tylko zabiega o realizację celów biznesowych, ale jest również zaangażowana społecznie. Zachęcamy pracowników – wolontariuszy do wspierania przedsięwzięć charytatywnych. Przykłady naszych działań można znaleźć w historii sprzed 150 lat, jak i obecnie. W Polsce wspieramy Fundację Wspólna Droga czyli United Way Polska z programem dobrowolnych odpisów z pensji pracowniczych. Mamy też własną Fundację RED TAB (ang. czerwona wszywka – znak charakterystycznych dżinsów Levi’s), która pomaga pracownikom w trudnej sytuacji życiowej. Pomoc jest nie tylko materialna, ale również psychologiczna np. współpracujemy z profesjonalnymi gabinetami psychologicznymi. Trzecią organizacją jest Fundacja dla Polski.

Od 13 lat działa Zespół Zaangażowania Społecznego (tzw. CIT – Community Involvement Team) który organizuje Dzień Społeczności Lokalnej. Na całym świecie dzień ten obchodzimy w tym samym czasie, zazwyczaj w maju. Tego dnia wszyscy pracownicy (poza tymi, którzy mają dyżur) biorą udział w specjalnie zaplanowanych akcjach charytatywnych na rzecz lokalnych organizacji i stowarzyszeń. W wyborze akcji charytatywnych kierujemy się 3 wskazówkami. Angażujemy się w akcje na rzecz edukacji o problemie HIV&AIDS, wyrównywania szans społecznych i zapewnienia równowagi środowiska naturalnego.

JD: Przykłady?

DG: Wraz ze Społecznym Komitetem ds. AIDS przygotowujemy program edukacyjny dla pracowników, w tym dla menedżerów i współpracowników na temat HIV&AIDS. Przełamujemy tabu już od 13 lat.

Jeśli chodzi o program na rzecz wyrównywania szans społecznych to możemy pochwalić się pracami społecznymi w szkole podstawowej na Mazurach, w szpitalu dziecięcym przy ul. Niekłańskiej w Warszawie, domu dziecka na Mazowszu.

W tym roku zorganizowaliśmy sprzątanie szlaku w Górach Świętokrzyskich – to akurat w ramach programu zachowania równowagi w środowisku naturalnym.

Warto dodać, że każda przepracowana społecznie godzina przez naszych pracowników upoważnia do otrzymania grantu fundowanego przez centralę firmy Levi Strauss & Co. Tak się składa, że bardzo często lokalne instytucje oprócz naszej społecznej pracy otrzymują również wsparcie finansowe w postaci grantu. Dobrym przykładem będzie wspomniana szkoła podstawowa czy szpital dziecięcy.

JD: Czy zatem firma ma własny Kodeks Etyczny?

DG: Tak, dokument ten otrzymuje od nas każdy nowy pracownik już pierwszego dnia pracy. Ponadto byliśmy pierwszą organizacją na rynku odzieżowym, która stworzyła etyczne i oparte na uczciwych zasadach warunki współpracy z partnerami handlowymi. Działamy aktywnie w obszarach związanych z respektowaniem praw pracowników na wszystkich kontynentach. Taka jest nasza tradycja i wciąż podążamy jej tropem. Wierzymy w fairplay, w biznesie i w relacjami między ludźmi. Zasady i kodeksy nie gwarantują uczciwości – gwarantują ja ludzie.

JD: Porozmawiajmy o komunikacji wewnętrznej. Z jakich narzędzi korzystacie?

DG: Najważniejsza jest bieżąca wymiana informacji. Mamy cykliczne spotkania tygodniowe i kwartalne, aby planować działania i weryfikować je na bieżąco. Z narzędzi mniej formalnych (śmiech), ale działających wymienię – tablicę ogłoszeń zawieszoną w kuchni. Jest oczywiście intranet, działający na skalę globalną. Informacje ważne dla pracowników zamieszczamy również w wewnętrznym serwisie MyHR. Tradycyjnie spotykamy się przed świętami Bożego Narodzenia i obowiązkowo przygotowujemy drobne niespodzianki naszym pracownikom z okazji Mikołajek.

JD: A ważne nagrody, nie tylko biznesowe?

DG: Trzykrotnie zdobyliśmy nagrodę SuperBrands. Ale cieszą nas bardzo inne nagrody jak statuetka „Dobroczyńca Roku” oraz „Złoty Darczyńca”. Chcemy być najlepsi, ale nie zapominamy o pionierskim podejściu założyciela firmy.

JD: dziękuję za rozmowę.

Polacy nikomu nie ufają

Polacy nikomu nie ufają

„Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu”

Wiem, że jest to książka, do której będę często wracać.

Oto pierwszy temat, który mnie zainteresował. Badania społeczne przeprowadzone w latach 2003-2009 wskazują, że Polacy rzadko ufają innym ludziom. Wskaźnik ten nazwany poziomem zaufania wynosi tylko 11 proc, podczas gdy średnia europejska to 32 proc.

Jak opisuje to prof. Janusz Czapiński („Diagnoza społeczna 2009”): „Żyjemy ciagle w kulturze zawiści i nieufności. Nie wyruszyliśmy jeszcze w drogę ku społeczeństwu obywatelskiemu. Ale rozwijamy się, i to w całkiem niezłym tempie, nawet w okresie światowego kryzysu, tyle że dużo szybciej indywidualnie niż zespołowo. Rosnącej zaradności indywidualnej nie towarzyszy wzrost umiejętności współpracy”.

Niestety oznacza to, że dla Polaków najważniejsze są cele i wartości osobiste, indywidualizm. Zdecydowanie należymy do społeczności indywidualistycznych.

Inny polski socjolog, prof. Janusz Hryniewicz („Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego” 2004) używa określenia „kultura folwarczna” :

„Charakteryzuje się dużym dystansem pomiędzy przełożonym a pracownikami, znacznym zakresem władzy przełożonego, posłuszeństwem pracowników połączonym z brakiem poczucia odpowiedzialności, oczekiwaniem opieki i jasnych instrukcji od przełożonego, cenionym przez pracowników świętym spokojem i podwójną etyką, czyli uczciwością wobec grupy własnej i przyzwoleniem na kradzież własności cudzej np. firmy. Najważniejsze dla pracowników są więc: pewność pracy, właściwa organizacja i dobre relacje z innymi.”