3 pytania do Marty Gochnio

26 Lut 2017 | Wywiady

Rozmawiam z Martą Gochnio – HR-owcem, który zdobywał doświadczenie w międzynarodowych korporacjach, psychologiem, konsultantem, trenerem, coachem ICC, a obecnie dyrektorem ds. programowych w firmie Future Centre Training Corporation.

JD: Przez kilka lat pracowała Pani w działach HR dużych korporacji, a następnie w firmach doradczych. Jak Pani zdaniem zmienia się rynek HR-owców w Polsce i jak zmieniają się wyzwania, przez którymi stoją HR-owcy?

MG: To, co kryje się pod hasłem „HR” w Polsce to obszar nadal bardzo zróżnicowany. Począwszy od międzynarodowych korporacji, które zaczęły zarządzać zasobami ludzkimi kilka dekad temu i wdrażają w swoich polskich siedzibach coraz to nowsze światowe trendy HR, przez nasze rodzime, świadome potrzeb pracowników firmy tworzące własne lub oparte na benchmarkach rozwiązania, aż po organizacje odkrywające dopiero, że ich kadra potrzebuje większego wsparcia niż tylko obsługa kadrowo-płacowa. Jednakże to, co mogłabym wskazać obecnie jako główne wyzwania HR wynika oczywiście z coraz większej dynamiki rynku i przemian społeczno-technologicznych. Kilkanaście lat temu kluczowe dla wielu jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi było zbudowanie metodologicznie poprawnych, „oprocedurowanych” procesów takich jak: ocena okresowa, szkolenia, rekrutacja i selekcja, kultura organizacyjna, zarządzanie talentami. Często w związku ze specyficzną strategią organizacyjną firmy, miałam wątpliwości czy dany proces HR jest w ogóle potrzebny. Ale to były czasy, kiedy każda „nowoczesna” organizacja powinna wdrożyć wszystkie zaawansowane rozwiązania zarządzania zasobami ludzkimi. Robiliśmy piękne wielostronnicowe podręczniki i modele, z których mało kto w organizacji miał czas skorzystać. Na szczęście obecnie wszyscy mocniej stawiamy na kryteria efektywnościowe i wsłuchujemy się uważnie w potrzeby pracowników. Jest coraz mniej „sztuki dla sztuki”. Ponadto dostrzegliśmy w końcu, iż procesy zarządzania zasobami ludzkimi przenikają się wzajemnie na różnych płaszczyznach. Dlatego też nie ma sensu dzielenie ich na kawałki i wyznaczanie osoby lub zespołu dedykowanego tylko do konkretnego obszaru, bo co zrobić z Employee Experience lub najbardziej kłopotliwym Employer Brandingiem, który poza tym, że obejmuje praktycznie wszystkie procesy HR-owe, to dotyka również PR, marketingu czy też szeroko rozumianej komunikacji. Teraz największym wyzwaniem jest zatem tworzenie rozwiązań „user friendly”, realnie wzmacniających efektywność i zaangażowanie pracowników, a przede wszystkim elastycznych i możliwych do szybkich modyfikacji związanych ze zmianami zachodzącymi w organizacjach.

JD: Z zamiłowania jest Pani lingwistką. Czy sposób zarządzania ludźmi w firmach w Polsce jest inny niż zagranicą? Czy jesteśmy przygotowani na różnorodność?

MG: Zdecydowanie różnice kulturowe wpływają na sposób zarządzania organizacją. Nawet korporacje, które wdrażają te same procedury i rozwiązania w różnych krajach, zdają sobie od dawna sprawę, że nie da się w 100% ujednolicić sposobu działania. Miałam ogromną przyjemność pracować w szwedzko-szwajcarskim koncernie w Barcelonie. Często opowiadaliśmy sobie z kolegami z Hiszpanii, Finlandii, Grecji, Rumunii i Niemiec, jak bardzo różni się podejście do pracy i do zarządzania w naszych krajach. Nie ukrywam, że czasem było „gorąco”, szczególnie na styku tak różnych kultur jak fińska i hiszpańska, ale zawsze udawało nam się rozwiązać każdy problem. Najważniejsze było jednak to, jak wiele się od siebie nauczyliśmy. Wtedy naprawdę doceniłam, czym jest „różnorodność”. Myślę, że korporacje i duże firmy w Polsce oswoiły się już z wielokulturowością i wiele z nich korzysta skutecznie z posiadania międzynarodowych zespołów. Wydaje mi się jednak, że w polskiej rzeczywistości cały czas największym zagrożeniem jest autorytarny, często wręcz „siłowy” sposób zarządzania stosowany przez menedżerów. Wynika to często z faktu, że kierownikami zostają osoby nieprzygotowane do pełnienia tej funkcji lub wręcz emocjonalnie niedojrzałe, które nie umieją budować autorytetu w inny sposób. Kolejnym obszarem do dalszego doskonalenia jest też na pewno korzystanie przez organizacje w Polsce z możliwości, jakie daje różnorodność wynikająca z różnic pomiędzy płciami, pokoleniami, rodzajem wykształcenia etc. To właśnie ścieranie się opinii, światopoglądów i wiedzy podnosi poziom innowacyjności w organizacji. Jednak mimo licznych deklaracji na temat otwartości na zmiany i chęci tworzenia nowatorskich rozwiązań, wiele firm nadal tłumi wśród swoich pracowników wszelkie przejawy „inności” i kreatywności.

JD: Promuje Pani nowy cykl artykułów dedykowanych młodym HR-owcom, skąd taka inicjatywa?

MG: Powodów jest kilka. Po pierwsze, często rozmawiam z osobami, które nagle z szefa jednostki kadrowo-płacowej muszą przekwalifikować się na „prawdziwego HR-owca”, bo takie są wymagania organizacji. Są to eksperci w obszarze tzw. „twardego zarządzania zasobami ludzkimi” i zwykle zupełnie zagubieni w tych „miękkich” procesach. Wiem, że szukają wiedzy na studiach podyplomowych, szkoleniach i konferencjach, ale chcieliśmy jako redakcja HR First Magazine wesprzeć tę grupę spójnym cyklem artykułów, które krok po kroku objaśniają poszczególne HR-owe obszary. Do tej pory skupialiśmy się na światowych trendach i najnowocześniejszych rozwiązaniach pomijając tzw. „podstawy”. Nasz magazyn trafia jednak również do osób wchodzących dopiero na rynek pracy oraz na przykład takich, które pracują w jednej organizacji ponad 15, a czasem nawet ponad 20 lat. W „Poradniku Młodego HR-owca” staramy się więc, aby każdy temat został pokazany szeroko i z różnych perspektyw, tak aby wszyscy czytelnicy, którzy na niego trafią mieli możliwość dostrzeżenia całej gamy rozwiązań i podejść do każdego zagadnienia.

Dziękuję za rozmowę!

Najnowsze wpisy

Najczęściej czytane

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wpisz pytanie, by przeszukać blog

3 pytania do Andrzeja Borczyka

3 Paź 2016 | Wywiady

Oto fragment wywiadu udzielonego w sierpniu 2015 roku (całość w książce „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami). Wówczas p. Andrzej Borczyk pracował w firmie Microsoft, obecnie jest Dyrektorem Personalnym w Grupie Żywiec.

Spróbujmy porównać Microsoft z innymi firmami na rynku IT, który powszechnie jest uznawany za rynek pracownika, a nie pracodawcy. Rotacja jest mniejsza, czy większa?

Rotacja u nas jest bardzo niska, mówię o rotacji naturalnej na poziomie 3,8 proc. To świadczy bezpośrednio o tym, że ludzie chcą pracować w Microsoft. Ale są też osoby, które odchodzą i chcą tu wrócić. Są osoby, które nas opuszczają mówiąc, że szukają wyzwań, a potem kontaktują się z nami na bieżąco, że jednak rozważają powrót. To pokazuje, że jesteśmy dobrym miejscem pracy.

Pracował Pan w liku firmach, branży FMCG, teraz w IT. Czy budowanie dobrych relacji wewnątrz firmy jest inne, gdyż determinuje to branża? Czy też te różnice w podejściu są nieznaczące?

Skupmy się może na samym budowaniu zaangażowania. To jest ważne w każdym środowisku. Natomiast każde środowisko ma swoją specyfikę. Na pewno na inne rzeczy zwraca się uwagę w branży FMCG, a na inne w branży nowych technologii. Myślę, że po pierwsze wynika to z tego, że jest inna strategia biznesowa. Ale jest też trochę inny profil pracowników. I to wpływa na to w jaki sposób buduje się organizację. Choć z punktu widzenia procesu, wszystko jest podobne. W organizacjach buduje się zaangażowanie, planuje się sukcesję, ale często to co oferują te organizacje jest różne, kultura pracy jest różna i oczekiwane kompetencje. Niewątpliwie to, co odróżnia bardzo firmy nowych technologii od firm FMCG to stanowiska, które wymagają bardzo specjalistycznej wiedzy. Tą wiedzę się certyfikuje, zdaje się egzaminy. Osoby pracujące w firmie IT posiadają bardzo wysokie, specjalistyczne kompetencje. Sztuką jest jednak to, jak z grupy utalentowanych indywidualistów zbudować zespół. I to jest najważniejsze, z pewnymi profilami osób jest to łatwiejsze, a z innymi trudniejsze. Bez względu na to czy wchodzimy do organizacji sektora finansowego, FMCG, farmaceutycznego czy nowych technologii, to każda z tych firm ma ten sam cel, chce być jak najbardziej efektywna biznesowo i chce mieć jak najlepszych ludzi. Bo tak się robi biznes, przez ludzi. Ale na pewno każda firma ma swoją specyfikę.

Niedawno wypowiadał się pan o zaangażowaniu trzech pokoleń. W 2020 roku na ryku pracy ma być 5 pokoleń. To ile pokoleń Polaków pracuje w Microsofcie?

Obecnie 4 pokolenia. I to jest to co uważamy, że powinno być naturalne. Wymiana pokoleniowa, jak choćby przekazywanie sobie wiedzy, budowanie zróżnicowanych organizacji, to zdecydowanie tak powinno się działać. Staramy się właśnie taką organizację budować, zatrudniać osoby, które są doświadczone i rekrutować osoby bezpośrednio po studiach. Mamy specjalne programy rozwojowe dla młodych osób. Chcemy mieć w organizacji różnorodność. Mówiąc zróżnicowanie, to nie tylko wiekiem, ale i doświadczeniem, pochodzącym z różnych branż. Myślę, że również bardzo ważna jest różnorodność osobowościowa.

Najnowsze wpisy

Najczęściej czytane

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wpisz pytanie, by przeszukać blog

3 pytania do Mai Chabińskiej-Rossakowskiej z DHL

6 Wrz 2016 | Wywiady

Maja Chabińska-Rossakowska, Dyrektor ds. personalnych i członek zarządu DHL Express (Poland), była gościem 3. Forum Employer Brandingu w 2013 roku. Oto fragment wywiadu, który w całości zostanie opublikowany w książce „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami”.

Pracuje Pani w DHL ponad osiem lat, a ponad 20 lat w obszarze HR. Co się zmieniło przez te 8 lat w DHL?

W 2008 roku zaczęliśmy zmianę kultury organizacyjnej i dzisiaj mogę powiedzieć, że nasza organizacja faktycznie się zmieniła. Dzisiaj jesteśmy zdecydowanie bardziej skoncentrowani wokół wartości zarówno tej dodanej dla klienta , jak i wartości pomagających budować nam przyjazne miejsce pracy. Nie tylko mówimy o nich, ale przede wszystkim podejmujemy decyzje w oparciu o wartości. I pracownicy to widzą. Na pewno zmienił się także sposób komunikacji z pracownikami, jest teraz bardziej bezpośredni, uwzględniający nowoczesne technologie i zmianę pokoleniową. Jesteśmy też także bardziej skoncentrowani na inwestowaniu w rozwój pracowników.

To jakie są wartości firmy?

Firma DHL Express ( Poland ) Sp. z o.o. składa się z trzech jednostek biznesowych. Są to: Freight, Express i Parcel. Każda z tych jednostek ma trochę inne wartości, wynikające ze specyfiki pracy dywizji. Gdyby popatrzeć z meta poziomu w całej korporacji wspólne dla wszystkich są dwie wartości,: szacunek i wyniki. Te dwie wartości są dominujące i widać nieustające starania aby utrzymać pomiędzy nimi balans. Największa dywizja jednostka biznesowa, tu w Polsce, Parcel ma wartości „trzy razy O”. Są proste do zapamiętania, mianowicie: odpowiedzialni za siebie, za siebie nawzajem i odpowiedzialni za wyniki. Proste i łatwe do zapamiętania, ale też łatwe do przełożenia na działanie.

Jak oceniacie Państwo, czy pracownicy faktycznie biorą odpowiedzialność – za siebie, za firmę. Proszę podać przykłady.

To widać we wszystkich trudnych sytuacjach, np. wtedy kiedy jest awaria, załamanie pogody – wszyscy stajemy na jednej linii frontu, aby rozwiązywać problemy. Dodatkowo widać np. podczas Aren Pracowniczych^[1], że usprawnienia zgłaszane przez naszych kolegów i koleżanki mają na celu przede wszystkim dobro klienta i dobro wspólne. Niezwykłe jest także zaangażowanie naszych pracowników w akcje społeczne, szczególnie w wolontariat.

[1] Arena Pracownicza cykliczne spotkanie menadżerów z przedstawicielami pracowników w celu omawiania bieżących problemów jednostki

(c) Julita Dąbrowska. Cały wywiad w książce „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami”.

Najnowsze wpisy

Najczęściej czytane

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wpisz pytanie, by przeszukać blog

3 pytania do Dagmary Głowackiej

30 Sie 2016 | Wywiady

Oto fragment wywiadu, który będzie w całości opublikowany na łamach książki Julity Dąbrowskiej „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami”. Premiera już 19.10.2016.

Co robi dobry menedżer a czego nie robi?

Według mnie nie ma dobrych menedżerów. Nie ma też złych menedżerów. Ludzie bywają różni. W różny sposób się zachowują. W różny sposób się uczą. W różny sposób doskonalą. Z każdej przeżytej sytuacji wynosimy jakieś doświadczenie. To, co z tym doświadczeniem zrobimy – to już tylko od nas zależy.

Skoro wyciąga wnioski z doświadczenia, to może stać się lepszym menedżerem?

Umiejętność nauki z doświadczeń, otwartość na te doświadczenia, akceptacja faktu, że efekty działań mogą czasami odbiegać od naszych wyobrażeń, ciekawość świata, wyważona pewność siebie, szacunek dla siebie i ludzi, umiejętność słuchania oraz życiowy dystans to są cechy użyteczne w dzisiejszych czasach zarówno w biznesie, jak i w życiu. Bycie menedżerem jest nieustającym dopasowywaniem się do zaistniałej sytuacji. Reagowaniem na gorąco w zależności od okoliczności i wykorzystywaniem w optymalny sposób potencjału podległych ludzi, tak by osiągnąć założone cele. Nie ma jednej złotej zasady postępowania skutecznej w każdej sytuacji. Każdorazowo korzystając z wiedzy, zdobytych doświadczeń, posiadanej intuicji i szeregu umiejętności wybieramy najlepsze w danym momencie rozwiązanie. 5 minut później w świetle nowych informacji lub nowych wydarzeń poprzednia decyzja może wyglądać na nienajlepszą. Jednak przeszłości nie da się zmienić. Bycie menedżerem to nieustanne podejmowanie decyzji i związanego z nimi ryzyka. To branie odpowiedzialności za następstwa tych decyzji i umiejętność odpowiedniego reagowania na wszystko, co się wydarzy. To również świadomość, kiedy nadchodzi pora, by poprosić o wsparcie oraz odwaga, by to zrobić.

To prawda, że w pracę menedżera wpisane jest ciągłe podejmowanie decyzji …

Jeden z moich podwładnych rozpatruje świat w kategoriach porażek i sukcesów. Wszystkie swoje działania ocenia na tej zasadzie. Albo sukces albo porażka. W momencie, gdy ilość porażek w danym czasie przeważa nad ilością sukcesów dochodzi u niego do spadku motywacji. Jestem w stanie to doskonale zrozumieć. Wartym rozpatrzenia tutaj jest jednak aspekt zakresu wpływu. Na ile osiągnięcie porażki lub sukcesu zależy wyłącznie od niego i na ile ma faktycznie na to wpływ. Okazuje się, że w znikomym zakresie. W aspektach, gdzie wszystko zależy od niego nie ma problemu. Na osiągane przez niego wyniki mają jednak również wpływ: następstwa decyzji podejmowanych odgórnie przez zarząd, uwarunkowania na rynku, zachowania klientów, interakcje z innymi działami. W czasie swojej kariery zawodowej spotkałam różnych ludzi, różnych menedżerów. Obserwowałam również proces ich zmiany. Mam na myśli tutaj zarówno moich podwładnych, szefów, jak i mnie samą. Świat się zmienia. Ludzie się zmieniają. Potrzeby ludzi też się zmieniają. Może potrzeby nie do końca, ale sposób ich wyrażania i zaspokajania z pewnością. Bycie świadkiem zmiany ludzi, ich życiowego dojrzewania jest niesamowitym przywilejem. Zmieniają się również przekonania. Największym przekonaniem, z którego zmianą się zmierzyłam w sferze zawodowej była moja wiara w siebie.

(C) Julita Dąbrowska

Najnowsze wpisy

Najczęściej czytane

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wpisz pytanie, by przeszukać blog

Rozmowa o zarządzaniu partycypacyjnym

2 Kwi 2014 | Ogólne, polecane, Wywiady

Dziś przed południem byłam gościem Moniki Czachowskiej z radia Polska Live i rozmawiałyśmy o zarządzaniu partycypacyjnym. Ten temat od dawna interesuje mnie, gdyż zmienia kompletnie podejście do zarządzania. Wierzę, że również w Polsce są już przykłady takiego zarządzania firmą.

Co tak fascynuje w zarządzaniu partycypacyjnym?

1. Wszyscy ludzie są w równym stopniu odpowiedzialni za siebie, swoją pracę, ale i za pracę kolegów oraz wyniki jakie osiąga firma. (Niestety spora grupa pracowników w Polsce nie chce ponosić żadnej odpowiedzialności. Pisałam o tym w artykule z grudnia 2013 roku link).

2. Pracownicy to nie tylko wykonawcy, ale także przedsiębiorcy, którzy rozumieją wagę podejmowanych decyzji biznesowych. Potrafią czytać podstawowe dokumenty finansowe (rachunek wyników, bilans), rozumieją jakie są koszty i obciążenia finansowe (spłata kredytów, obowiązkowe ubezpieczenia, opłaty licencyjne).

3. Pracownicy to także współwłaściciele, posiadający udziały (akcje, opcje giełdowe), zatem są osobiście zainteresowani tym, by firma osiągała jak najlepsze wyniki.

4. Kluczem do sukcesu są wyznawane normy i wartości. To nie deklaracje na pokaz, wydrukowane na plakatach, ale żywe zasady, których należy się trzymać, także a może a zwłaszcza w trudnych sytuacjach. Z pewnością takimi wartościami oprócz wspomnianej już odpowiedzialności i przedsiębiorczości są także: szacunek do drugiego człowieka, zaufanie, szczerość, uczciwość oraz otwartość na nowe pomysły i chęć uczenia się każdego dnia. To miejsce dla osób, które potrafią pracować w zespole.

5. Pracownicy biorą udział w ustalaniu celów biznesowych i podpisują się pod nimi. Są zainteresowani ich realizacją.

6. W firmie są liderzy, to przełożeni i właściciele większościowi, których głównym zadaniem jest wyznaczanie misji, celów długofalowych, baczna obserwacja konkurencji i możliwości biznesowych.

7. Decyzje w firmie nie są podejmowane demokratycznie. Ale decyzje operacyjne podejmują merytokratycznie między sobą pracownicy, ustalając co należy wykonać, i do kiedy. Dlatego w takich firmach działy administracyjne są nieliczne, gdyż nikt nikogo nie kontroluje na którą przychodzi do pracy, ile godzin pracuje, czy ma aktualne badania lekarskie itp. Takie kwestie uzgadniają między sobą pracownicy. To ile i jak pracuje ma potem wpływ na wysokość wynagrodzenia.

8. Skoro dział administracyjny jest minimalny, zatem każdy szef sam sobie robi kawę, przygotowuje prezentacje, rezerwuje bilety na podróż i rozlicza się z delegacji.

9. Tak działają takie firmy jak SEMCO, Southwest Airlines oraz Harley Davidson.

Odwaga to jedna z naszych czterech wartości

20 Gru 2012 | EVP, Wywiady

O budowaniu atmosfery w polskim oddziale firmy Levi Strauss & Co opowiada Dorota Gutkowska w rozmowie z Julitą Dąbrowską.

DOROTA GUTKOWSKA, General Manager Eastern Europe

Dorota Gutkowska has joined Levi Strauss & Co. in May 2003 and since then she has been managing a diverse and evolving portfolio of Eastern European markets. Her today’s geographical scope covers 20 countries, with 10 being the member of an European Union and some established upon dissolution of the Soviet Union as well as countries established on the western part of the Balkans upon end of Yugoslavia. She focuses in her role on leading regional organisation with multiple sales channels to grow Levi’s® business in Eastern Europe. Being seasoned leader and thanks to progressive career path at brand-led organizations, she possesses solid marketing, sale and financial background. She exhibits great understanding of Retail environment, aims for brand excellence and to delight the consumer in a product-driven way. Dorota joined Levi Strauss & Co. from Frito Lay Poland (Pepsi & Co.) where she served lastly the position of the Executive Board Member and the Commercial Director. Prior to Pepsi &Co. Dorota held leadership roles in sales and marketing at Unilever. On top of her management role at Levi Strauss & Co. Dorota serves as well as the Board member of Levi Strauss Foundation. Dorota received a Master’s degree in Economy from Main School of Commerce in Warsaw. She also attended the Executive Program of Northwestern University’s Kellogg School of Business for Consumer Marketing, the Tuck School of Business and Storewars Programme at INSEAD.

JD: Historia marki Levi Strauss sięga XIX wieku …

DG: To prawda. Levi Strauss & Co jest jedną z największych światowych marek odzieżowych i światowym liderem w produkcji dżinsu. Od kiedy w 1873 roku Levi Strauss, emigrant z Niemiec, wynalazł dżins, spodnie sygnowane marką Levi’s ® są najbardziej rozpoznawalnymi na świecie. Obecnie są dostępne w 110 krajach świata, w tym również w Polsce. Historia firmy Levi Strauss Poland rozpoczyna się w październiku 2001 roku, kiedy to została zarejestrowana spółka – polski oddział. Obecnie zatrudnia ponad 1.200 pracowników, zarówno w biurze zlokalizowanym w Warszawie, sklepach własnych , jak i w fabryce w Płocku. Polski oddział firmy obsługuje rynki Europy Wschodniej, a produkty szyte w płockiej fabryce są wysyłane do całej Europy.

JD: Kim są pracownicy firmy?

DG: To utalentowani ludzie, o różnorodnych doświadczeniach, zainteresowaniach i charakterach. Idealnie się uzupełniamy i dzięki temu potrafimy wspólnymi siłami „przenosić góry”. Są to osoby dynamicznie i odpowiedzialne, wykonujące starannie swoje obowiązki. Zatrudniamy otwartych na nowe wyzwania absolwentów, jak i osoby z dużym doświadczeniem zawodowym. A my staramy się, by mieli interesujące zadania i by dzielili się swoimi pomysłami z innymi pracownikami. Zatrudniamy osoby, które podzielają nasze wartości. Szukamy najlepszych, które dotrzymują słowa i osiągają wyniki, szybko się uczą i dzięki temu motywują innych do działania. To osoby innowacyjne, które nieustannie poszukują nowych wyzwań i chcą się rozwijać w międzynarodowym środowisku.

JD: Jak budujecie atmosferę w firmie?

DG: Nasz sukces zawdzięczamy niestandardowym pomysłom. Dokładamy starań, by tworzyć atmosferę sprzyjającą generowaniu nowych idei. Pracownicy starają się osiągać najlepsze wyniki oraz budować przyjazne relacje. Relacje zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Nastawienie na otoczenie zewnętrzne, jak i na pracę zespołową, autentyczność w działaniu, to wszystko sprawia, że praca w Levi Strauss &Co jest unikalna.

JD: Jak staracie się sprawić, by praca była interesująca dla pracowników?

DG: Warszawskie biuro jest centralą dla 22 rynków Europy Wschodniej. To tutaj powstają programy marketingowe i sprzedażowe, w ramach kanału multibrandowego i detalicznego, tutaj zapadają decyzje dotyczące budowania marki w tej części świata. Taka praca dostarcza niezapomnianych wrażeń zawodowych. W wielu przypadkach jesteśmy prekursorami rynku. Muszę się pochwalić, że akcja edukacyjna (Liczy się kształt, a nie rozmiar) jak dobrać najlepszy fason spodni dla kobiet została zainicjowana w 2010 roku, a dziś jest już normą na polskim rynku.

Z rozmów z zainteresowanymi kandydatami wiemy również, że firma Levi Strauss Poland jest bardzo dobrze postrzegana i jest pożądanym pracodawcą. Osoby aplikujące to osoby o wysokich predyspozycjach, które są pozytywnie nastawione do życia, ale również i odpowiedzialne, chcą się uczyć i rozwijać. Mamy bardzo niski wskaźnik rotacji dobrowolnych.

JD: Jak wygląda program wprowadzający nowego pracownika do firmy?

DG: Jest starannie zaplanowany i obejmuje 3 pierwsze miesiące pracy w firmie. Każdy nowy pracownik ma swojego opiekuna tzw. Body, który jest odpowiedzialny za nową osobę. Program obejmuje plan aktywności rozpisany na każdy dzień, z którego wynika co dana osoba robi, z kim się spotyka. Dodatkowo każdy nowy pracownik otrzymuje segregator z najważniejszymi informacjami o firmie, o misji, systemie wartości oraz Kodeks Etyczny. W efekcie nowa osoba poznaje każdego pracownika, każdy dział i wie na czym polega nasz biznes.

JD: Jak oceniacie pracowników? Jak wyznaczacie cele działań?

DG: Każdy pracownik co roku jest oceniany w ramach systemu wyznaczania celów i zadań rocznych. W ramach tego procesu wyznaczamy każdemu cele indywidualne do wykonania oraz obszary do dalszego rozwoju – są to kompetencje potrzebne na danym stanowisku. Krok następny to wybór sposobu, w jaki dany pracownik będzie się rozwijał. Możliwości jest kilka – szkolenia, udział w konferencjach lub projektach, a także tzw. shadowing oraz praca z mentorem- wewnętrznym lub zewnętrznym. Każdemu staramy się stawiać nowe wyzwania i zadania, co w efekcie umożliwia dalszy rozwój i awans.

JD: Jakimi wartościami kieruje się firma?

DG: Tu wszystkich zaskoczę. Są niepowtarzalne. Nasze 4 wartości to empatia, oryginalność, uczciwość i odwaga. To one tworzą fundamenty firmy i są dla nas ważne, ponieważ pozwalają nam tworzyć trwałe i pozytywne relacje wśród naszych klientów i pracowników, budować zespół i osiągać sukces.

JD: Empatia?

DG: Zaczyna się od tego, że potrafimy słuchać, rozumieć, docenić i staramy się zaspokoić potrzeby naszych klientów, pracowników i społeczności, w których żyjemy. Jako pracownicy jesteśmy różni, tak różni jak różnorodności na rynku. Empatia to także zaangażowanie i wczucie się w sytuację drugiej osoby. To zaś pozwala nam dopasować się do zmieniających się warunków i osiągać sukces.

JD: Oryginalność?

DG: Jesteśmy autentyczni i nowatorscy. Nie boimy się nowych wyzwań. By się rozwijać musimy nauczyć się konkurować – przy pomocy nowych rozwiązań dostosowanych do ciągle zmieniających się czasów. To my jesteśmy twórcami dżinsów i na zawsze chcemy pozostać pionierami.

JD: Uczciwość …

DG: Nasze działania są odpowiedzialne i zgodne z etyką. To także gotowość do wypełniania zobowiązań względem naszych pracowników, naszej marki, społeczeństwa jako całości. Nawet wtedy, gdy uczciwość, trzymanie się zasad oznacza zmierzenie się z ryzykiem w sferze zawodowej, społecznej lub ekonomicznej. Biznes prowadzony odpowiedzialnie „do zysku przez zasady” daje nam przewagę konkurencyjną na rynku.

JD: Odwaga?

DG: Odwaga oznacza gotowość do zmian, do obrony własnych przekonań. Postępujemy odważnie i z oddaniem, zgodnie z naszą wiedzą i przekonaniami, wychodząc naprzeciw potrzebom. Podejmujemy zdecydowane działania w imię naszych przekonań. Nie boimy się iść pod prąd.

JD: Może jakiś przykład z życia?

DG: Dobrym przykładem jest nasza działalność w zakresie wolontariatu pracowniczego. Jako pierwsza duża firma zajęliśmy się trudnym tematem – problemem HIV i AIDS wśród pracowników i ich rodzin. Na świecie program ten realizowany jest już od 30 lat.

JD: Rozwińmy temat wolontariatu w firmie Levi Strauss & Co.

DG: Jesteśmy firmą, która nie tylko zabiega o realizację celów biznesowych, ale jest również zaangażowana społecznie. Zachęcamy pracowników – wolontariuszy do wspierania przedsięwzięć charytatywnych. Przykłady naszych działań można znaleźć w historii sprzed 150 lat, jak i obecnie. W Polsce wspieramy Fundację Wspólna Droga czyli United Way Polska z programem dobrowolnych odpisów z pensji pracowniczych. Mamy też własną Fundację RED TAB (ang. czerwona wszywka – znak charakterystycznych dżinsów Levi’s), która pomaga pracownikom w trudnej sytuacji życiowej. Pomoc jest nie tylko materialna, ale również psychologiczna np. współpracujemy z profesjonalnymi gabinetami psychologicznymi. Trzecią organizacją jest Fundacja dla Polski.

Od 13 lat działa Zespół Zaangażowania Społecznego (tzw. CIT – Community Involvement Team) który organizuje Dzień Społeczności Lokalnej. Na całym świecie dzień ten obchodzimy w tym samym czasie, zazwyczaj w maju. Tego dnia wszyscy pracownicy (poza tymi, którzy mają dyżur) biorą udział w specjalnie zaplanowanych akcjach charytatywnych na rzecz lokalnych organizacji i stowarzyszeń. W wyborze akcji charytatywnych kierujemy się 3 wskazówkami. Angażujemy się w akcje na rzecz edukacji o problemie HIV&AIDS, wyrównywania szans społecznych i zapewnienia równowagi środowiska naturalnego.

JD: Przykłady?

DG: Wraz ze Społecznym Komitetem ds. AIDS przygotowujemy program edukacyjny dla pracowników, w tym dla menedżerów i współpracowników na temat HIV&AIDS. Przełamujemy tabu już od 13 lat.

Jeśli chodzi o program na rzecz wyrównywania szans społecznych to możemy pochwalić się pracami społecznymi w szkole podstawowej na Mazurach, w szpitalu dziecięcym przy ul. Niekłańskiej w Warszawie, domu dziecka na Mazowszu.

W tym roku zorganizowaliśmy sprzątanie szlaku w Górach Świętokrzyskich – to akurat w ramach programu zachowania równowagi w środowisku naturalnym.

Warto dodać, że każda przepracowana społecznie godzina przez naszych pracowników upoważnia do otrzymania grantu fundowanego przez centralę firmy Levi Strauss & Co. Tak się składa, że bardzo często lokalne instytucje oprócz naszej społecznej pracy otrzymują również wsparcie finansowe w postaci grantu. Dobrym przykładem będzie wspomniana szkoła podstawowa czy szpital dziecięcy.

JD: Czy zatem firma ma własny Kodeks Etyczny?

DG: Tak, dokument ten otrzymuje od nas każdy nowy pracownik już pierwszego dnia pracy. Ponadto byliśmy pierwszą organizacją na rynku odzieżowym, która stworzyła etyczne i oparte na uczciwych zasadach warunki współpracy z partnerami handlowymi. Działamy aktywnie w obszarach związanych z respektowaniem praw pracowników na wszystkich kontynentach. Taka jest nasza tradycja i wciąż podążamy jej tropem. Wierzymy w fairplay, w biznesie i w relacjami między ludźmi. Zasady i kodeksy nie gwarantują uczciwości – gwarantują ja ludzie.

JD: Porozmawiajmy o komunikacji wewnętrznej. Z jakich narzędzi korzystacie?

DG: Najważniejsza jest bieżąca wymiana informacji. Mamy cykliczne spotkania tygodniowe i kwartalne, aby planować działania i weryfikować je na bieżąco. Z narzędzi mniej formalnych (śmiech), ale działających wymienię – tablicę ogłoszeń zawieszoną w kuchni. Jest oczywiście intranet, działający na skalę globalną. Informacje ważne dla pracowników zamieszczamy również w wewnętrznym serwisie MyHR. Tradycyjnie spotykamy się przed świętami Bożego Narodzenia i obowiązkowo przygotowujemy drobne niespodzianki naszym pracownikom z okazji Mikołajek.

JD: A ważne nagrody, nie tylko biznesowe?

DG: Trzykrotnie zdobyliśmy nagrodę SuperBrands. Ale cieszą nas bardzo inne nagrody jak statuetka „Dobroczyńca Roku” oraz „Złoty Darczyńca”. Chcemy być najlepsi, ale nie zapominamy o pionierskim podejściu założyciela firmy.

JD: dziękuję za rozmowę.