3 pytania do Marty Gochnio

26 Lut 2017 | Wywiady

Rozmawiam z Martą Gochnio – HR-owcem, który zdobywał doświadczenie w międzynarodowych korporacjach, psychologiem, konsultantem, trenerem, coachem ICC, a obecnie dyrektorem ds. programowych w firmie Future Centre Training Corporation.

JD: Przez kilka lat pracowała Pani w działach HR dużych korporacji, a następnie w firmach doradczych. Jak Pani zdaniem zmienia się rynek HR-owców w Polsce i jak zmieniają się wyzwania, przez którymi stoją HR-owcy?

MG: To, co kryje się pod hasłem „HR” w Polsce to obszar nadal bardzo zróżnicowany. Począwszy od międzynarodowych korporacji, które zaczęły zarządzać zasobami ludzkimi kilka dekad temu i wdrażają w swoich polskich siedzibach coraz to nowsze światowe trendy HR, przez nasze rodzime, świadome potrzeb pracowników firmy tworzące własne lub oparte na benchmarkach rozwiązania, aż po organizacje odkrywające dopiero, że ich kadra potrzebuje większego wsparcia niż tylko obsługa kadrowo-płacowa. Jednakże to, co mogłabym wskazać obecnie jako główne wyzwania HR wynika oczywiście z coraz większej dynamiki rynku i przemian społeczno-technologicznych. Kilkanaście lat temu kluczowe dla wielu jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi było zbudowanie metodologicznie poprawnych, „oprocedurowanych” procesów takich jak: ocena okresowa, szkolenia, rekrutacja i selekcja, kultura organizacyjna, zarządzanie talentami. Często w związku ze specyficzną strategią organizacyjną firmy, miałam wątpliwości czy dany proces HR jest w ogóle potrzebny. Ale to były czasy, kiedy każda „nowoczesna” organizacja powinna wdrożyć wszystkie zaawansowane rozwiązania zarządzania zasobami ludzkimi. Robiliśmy piękne wielostronnicowe podręczniki i modele, z których mało kto w organizacji miał czas skorzystać. Na szczęście obecnie wszyscy mocniej stawiamy na kryteria efektywnościowe i wsłuchujemy się uważnie w potrzeby pracowników. Jest coraz mniej „sztuki dla sztuki”. Ponadto dostrzegliśmy w końcu, iż procesy zarządzania zasobami ludzkimi przenikają się wzajemnie na różnych płaszczyznach. Dlatego też nie ma sensu dzielenie ich na kawałki i wyznaczanie osoby lub zespołu dedykowanego tylko do konkretnego obszaru, bo co zrobić z Employee Experience lub najbardziej kłopotliwym Employer Brandingiem, który poza tym, że obejmuje praktycznie wszystkie procesy HR-owe, to dotyka również PR, marketingu czy też szeroko rozumianej komunikacji. Teraz największym wyzwaniem jest zatem tworzenie rozwiązań „user friendly”, realnie wzmacniających efektywność i zaangażowanie pracowników, a przede wszystkim elastycznych i możliwych do szybkich modyfikacji związanych ze zmianami zachodzącymi w organizacjach.

JD: Z zamiłowania jest Pani lingwistką. Czy sposób zarządzania ludźmi w firmach w Polsce jest inny niż zagranicą? Czy jesteśmy przygotowani na różnorodność?

MG: Zdecydowanie różnice kulturowe wpływają na sposób zarządzania organizacją. Nawet korporacje, które wdrażają te same procedury i rozwiązania w różnych krajach, zdają sobie od dawna sprawę, że nie da się w 100% ujednolicić sposobu działania. Miałam ogromną przyjemność pracować w szwedzko-szwajcarskim koncernie w Barcelonie. Często opowiadaliśmy sobie z kolegami z Hiszpanii, Finlandii, Grecji, Rumunii i Niemiec, jak bardzo różni się podejście do pracy i do zarządzania w naszych krajach. Nie ukrywam, że czasem było „gorąco”, szczególnie na styku tak różnych kultur jak fińska i hiszpańska, ale zawsze udawało nam się rozwiązać każdy problem. Najważniejsze było jednak to, jak wiele się od siebie nauczyliśmy. Wtedy naprawdę doceniłam, czym jest „różnorodność”. Myślę, że korporacje i duże firmy w Polsce oswoiły się już z wielokulturowością i wiele z nich korzysta skutecznie z posiadania międzynarodowych zespołów. Wydaje mi się jednak, że w polskiej rzeczywistości cały czas największym zagrożeniem jest autorytarny, często wręcz „siłowy” sposób zarządzania stosowany przez menedżerów. Wynika to często z faktu, że kierownikami zostają osoby nieprzygotowane do pełnienia tej funkcji lub wręcz emocjonalnie niedojrzałe, które nie umieją budować autorytetu w inny sposób. Kolejnym obszarem do dalszego doskonalenia jest też na pewno korzystanie przez organizacje w Polsce z możliwości, jakie daje różnorodność wynikająca z różnic pomiędzy płciami, pokoleniami, rodzajem wykształcenia etc. To właśnie ścieranie się opinii, światopoglądów i wiedzy podnosi poziom innowacyjności w organizacji. Jednak mimo licznych deklaracji na temat otwartości na zmiany i chęci tworzenia nowatorskich rozwiązań, wiele firm nadal tłumi wśród swoich pracowników wszelkie przejawy „inności” i kreatywności.

JD: Promuje Pani nowy cykl artykułów dedykowanych młodym HR-owcom, skąd taka inicjatywa?

MG: Powodów jest kilka. Po pierwsze, często rozmawiam z osobami, które nagle z szefa jednostki kadrowo-płacowej muszą przekwalifikować się na „prawdziwego HR-owca”, bo takie są wymagania organizacji. Są to eksperci w obszarze tzw. „twardego zarządzania zasobami ludzkimi” i zwykle zupełnie zagubieni w tych „miękkich” procesach. Wiem, że szukają wiedzy na studiach podyplomowych, szkoleniach i konferencjach, ale chcieliśmy jako redakcja HR First Magazine wesprzeć tę grupę spójnym cyklem artykułów, które krok po kroku objaśniają poszczególne HR-owe obszary. Do tej pory skupialiśmy się na światowych trendach i najnowocześniejszych rozwiązaniach pomijając tzw. „podstawy”. Nasz magazyn trafia jednak również do osób wchodzących dopiero na rynek pracy oraz na przykład takich, które pracują w jednej organizacji ponad 15, a czasem nawet ponad 20 lat. W „Poradniku Młodego HR-owca” staramy się więc, aby każdy temat został pokazany szeroko i z różnych perspektyw, tak aby wszyscy czytelnicy, którzy na niego trafią mieli możliwość dostrzeżenia całej gamy rozwiązań i podejść do każdego zagadnienia.

Dziękuję za rozmowę!

Najnowsze wpisy

Najczęściej czytane

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wpisz pytanie, by przeszukać blog

Zostań guru employer brandingu! – kurs online

Kurs online „Jak samodzielnie opracować strategię i plan działań employer brandingowych?” – poznaj szczegóły

Opracuj propozycję EVP w 5 krokach – kurs online

Poznaj szczegóły kursu online i samodzielnie opracuj propozycję EVP, która rzeczywiście wyróżnia pracodawcę na rynku pracy!

3 pytania do Andrzeja Borczyka

3 Paź 2016 | Wywiady

Oto fragment wywiadu udzielonego w sierpniu 2015 roku (całość w książce „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami). Wówczas p. Andrzej Borczyk pracował w firmie Microsoft, obecnie jest Dyrektorem Personalnym w Grupie Żywiec.

Spróbujmy porównać Microsoft z innymi firmami na rynku IT, który powszechnie jest uznawany za rynek pracownika, a nie pracodawcy. Rotacja jest mniejsza, czy większa?

Rotacja u nas jest bardzo niska, mówię o rotacji naturalnej na poziomie 3,8 proc. To świadczy bezpośrednio o tym, że ludzie chcą pracować w Microsoft. Ale są też osoby, które odchodzą i chcą tu wrócić. Są osoby, które nas opuszczają mówiąc, że szukają wyzwań, a potem kontaktują się z nami na bieżąco, że jednak rozważają powrót. To pokazuje, że jesteśmy dobrym miejscem pracy.

Pracował Pan w liku firmach, branży FMCG, teraz w IT. Czy budowanie dobrych relacji wewnątrz firmy jest inne, gdyż determinuje to branża? Czy też te różnice w podejściu są nieznaczące?

Skupmy się może na samym budowaniu zaangażowania. To jest ważne w każdym środowisku. Natomiast każde środowisko ma swoją specyfikę. Na pewno na inne rzeczy zwraca się uwagę w branży FMCG, a na inne w branży nowych technologii. Myślę, że po pierwsze wynika to z tego, że jest inna strategia biznesowa. Ale jest też trochę inny profil pracowników. I to wpływa na to w jaki sposób buduje się organizację. Choć z punktu widzenia procesu, wszystko jest podobne. W organizacjach buduje się zaangażowanie, planuje się sukcesję, ale często to co oferują te organizacje jest różne, kultura pracy jest różna i oczekiwane kompetencje. Niewątpliwie to, co odróżnia bardzo firmy nowych technologii od firm FMCG to stanowiska, które wymagają bardzo specjalistycznej wiedzy. Tą wiedzę się certyfikuje, zdaje się egzaminy. Osoby pracujące w firmie IT posiadają bardzo wysokie, specjalistyczne kompetencje. Sztuką jest jednak to, jak z grupy utalentowanych indywidualistów zbudować zespół. I to jest najważniejsze, z pewnymi profilami osób jest to łatwiejsze, a z innymi trudniejsze. Bez względu na to czy wchodzimy do organizacji sektora finansowego, FMCG, farmaceutycznego czy nowych technologii, to każda z tych firm ma ten sam cel, chce być jak najbardziej efektywna biznesowo i chce mieć jak najlepszych ludzi. Bo tak się robi biznes, przez ludzi. Ale na pewno każda firma ma swoją specyfikę.

Niedawno wypowiadał się pan o zaangażowaniu trzech pokoleń. W 2020 roku na ryku pracy ma być 5 pokoleń. To ile pokoleń Polaków pracuje w Microsofcie?

Obecnie 4 pokolenia. I to jest to co uważamy, że powinno być naturalne. Wymiana pokoleniowa, jak choćby przekazywanie sobie wiedzy, budowanie zróżnicowanych organizacji, to zdecydowanie tak powinno się działać. Staramy się właśnie taką organizację budować, zatrudniać osoby, które są doświadczone i rekrutować osoby bezpośrednio po studiach. Mamy specjalne programy rozwojowe dla młodych osób. Chcemy mieć w organizacji różnorodność. Mówiąc zróżnicowanie, to nie tylko wiekiem, ale i doświadczeniem, pochodzącym z różnych branż. Myślę, że również bardzo ważna jest różnorodność osobowościowa.