fbpx
4 sposoby budowania marki pracodawcy

4 sposoby budowania marki pracodawcy

Niedawno, w trakcie 8. forum Employer Brandingu prezentowałam wyniki badania jakościowego siedmiu polskich software house’ów. Celem tych badań było poszukiwanie odpowiedzi na pytanie  – z jakich elementów składa się marka pracodawcy. Teraz omówię 4 sposoby budowania marki pracodawcy.

Jestem marketerem od początku mojej kariery zawodowej, od lat też studiuję informacje jak zmienia się podejście marketingu z upływem lat. Jestem świadoma tego, jak świat online zmienił reguły marketingowe, w tym reguły dotyczące brandingu. 

Od ogłoszenia reguły 4P minęło już ponad 50 lat, i branding nie skupia się już tylko na utrzymaniu pozycji rynkowej marek. Obecnie branding z powodzeniem czerpie wiedzę z wielu dyscyplin: zarządzania, ekonomii, antropologii, socjologii i psychologii społecznej. A to w praktyce oznacza, że osoby odpowiadające za budowanie marki pracodawcy muszą podjąć decyzję odnośnie do podejścia, które wybierają. Tu nie chodzi o wybór lepszego czy gorszego podejścia, ale o wybór podejścia właściwego dla danej organizacji. Oczywiście trzeba brać pod uwagę umiejętności brand menedżera, w tym przypadku menedżera marki pracodawcy. 

W moim raporcie podsumowującym badania jakościowe wśród siedmiu polskich software house’ów napisałam, że obecnie firmy sektora IT (głównie software house’y) mają co najmniej 4 sposoby budowania marki pracodawcy. 

  1. marka jako pakiet korzyści
  2. marka korporacyjna
  3. marka jako społeczność
  4. marka jako ikona kultury 

A co z firmami z innych sektorów? Każda inna firma ma wybór co najmniej między opcją 1 i 2. 

Każdy wybór jest dobry. Każdy wybór prowadzi o stworzenia marki pracodawcy – trzeba być jednak konsekwentnym i cierpliwym. 

Wybór 1, czyli kształtowanie marki pracodawcy jako pakiet korzyści, oznacza skorzystanie ze sprawdzonej już ścieżki opracowania propozycji wartości EVP (Employer Value Proposition). To, co rzeczywiście sprawia trudność pracodawcom, to opracowanie takiego pakietu EVP, który wyróżnia pracodawcę na rynku pracy. 

Jeśli potrzebujesz pomocy w tym względzie, spójrz na e-booka, który opracowałam w 2018 roku. Pokazuję w nim krok po kroku co zrobić, jakie są rodzaje EVP, jak samodzielnie przeprowadzić badania wewnątrz organizacji, w tym badania kultury organizacji, by uzyskać niezbędne dane do opracowania EVP. Jeśli wolisz wersję wideo, to jest też mój kurs „EVP w 5 krokach”. 

Oto fragment mojego raportu (tabelka).

Oto opis 4 sposobów budowania marki pracodawcy (opracowanie autorskie):

Marka jako pakiet korzyści:

Kształtowanie marki pracodawcy, w myśl podejścia marketingowego, oznacza poznanie czym wyróżnia się dana marka od innych konkurencyjnych na rynku pracy. W tym celu opracowuje się tzw. zestaw atrybutów jako propozycję wartości EVP (ang. Employer Value Proposition). Kolejnym krokiem są działania nastawione na wzrost świadomości marki, zweryfikowanie wymiarów atrakcyjności marki, troska o wizerunek i reputację marki, skojarzenia z marką, kapitał marki, by wymienić najpopularniejsze. Komunikacja inicjowana jest od pracodawcy, czyli właściciela marki do  odbiorców marki – przede wszystkim pracowników i kandydatów. 

Podejście takie jest dobrze zweryfikowane w praktyce, jednak, co trzeba zaznaczyć, niezwykle popularne wśród pracodawców – szczególnie z branży tradycyjnych jak producenci dóbr szybko zbywalnych, handel, bankowość i usługi finansowe. I trzeba mieć też świadomość, że coraz trudniej jest faktycznie wyróżnić pracodawcę od swoich konkurentów. 

Marka korporacyjna: 

Są organizacje, które budują jedną marką – korporacyjną. Jest ona jednocześnie marką pracodawcy. Podejście to zostało opisane już w 1997 roku przez M. J. Hatch i M. Schultz, pracodawcy kreują tożsamość firmy w oparciu o triadę: wizji, kultury organizacyjnej, i wizerunku. W ten sposób opisano sposób kształtowania marek takich jak: British Airways, Lego, Carlsberg. W podejściu tym inicjatorem działań również jest właściciel marki, głównie zarząd. W centrum uwagi jest weryfikowanie na bieżąco czy nie ma rozdźwięku między wizją a kulturą organizacyjną, czyli czy firma wywiązuje się z tego co obiecuje swoim interesariuszom. Ponadto sprawdza się czy jest rozdźwięk między wizją z wizerunkiem, oraz między kulturą organizacyjną a wizerunkiem (co oznacza, czy pracownicy rozumieją strategiczną wizję firmy i czy ją popierają). 

Marka jako społeczność: 

Inne podejście, z punktu widzenia antropologii, postrzega markę pracodawcy jako społeczność. Prekursorem tego podejścia są A. M. Muniz Jr oraz T. C. O’Guinn. Są trzy warunki, które marki postrzegane w ten sposób muszą spełnić: 

  • poczucie inności,
  • wspólne rytuały i tradycje,
  • poczucie moralnej odpowiedzialności. 

W tym podejściu odpowiedzialność za markę spoczywa na wszystkich członkach społeczności, w skład której wchodzą pracodawcy, pracownicy a nawet w pewnym stopniu kandydaci. Fakt, że pracodawca nie jest stroną kontrolującą cały proces, może być też wąskim gardłem działań employer brandingowych – ponieważ raz zdefiniowane i żywe wartości firmowe trudno będzie zmienić radykalnie. Najpierw trzeba będzie przekonać wszystkich członków społeczności. Przykładami tak postrzeganych pracodawców są firmy Harley-Davidson, browar Samuel Adams, linie lotnicze Southwest Airlines. Do tej grupy można zaliczyć również badane polskie software house’y. 

Marka jako ikona kultury:

Można wyróżnić również czwarte podejście, postrzegania marki pracodawcy jako ikony kultury. Oznacza to, że pracodawca jest przez niektórych utożsamiany jako bardzo prestiżowe miejsce pracy, niemalże spełnienie marzeń. Praca w takiej organizacji określa pracownika, jego suwerenność, wskazuje na powiązania symboliczne, które są niezwykle istotne dla pracowników i kandydatów. W tej grupie są firmy, które wywierają wpływ na życie nie tylko swoich pracowników, ale i na szerokie grono konsumentów. Do tej grupy należy zaliczyć pracodawców branży modowej – domy mody Gucci, Prada, wybrane kluby sportowe – FC Barcelona, oraz firmy sektora zaawansowanych technologii jak Google, Apple, a z polskich firm do tego grona pretenduje CD Projekt RED. 

W tym miejscu kieruję podziękowania do firm, bez których ten projekt nie doszedłby do skutku – to siedem polskich software house’ów, które zasługują na miano 7 wspaniałych w it, mianowicie: 10Clouds, BinarApps, Boldare, Monterail, Pragmatists, SoftwareMill, STX Next. 

Archiwum wpisów od 2011 r.

E-book "Jak opracować propozycję wartości EVP, by wyróżnić pracodawcę?"

Jeśli interesuje Cię budowanie marki jako pakietu korzyści, to masz w planach opracowanie propozycji wartości EVP (Employer Value Proposition), skorzystaj z e-booka, w którym zawarto informacje na ten temat, wraz z opisem jak samodzielnie przeprowadzić badania w firmie i jak rozpoznać czego oczekują od pracodawcy kandydaci i pracownicy. 

Polecam Twojej uwadze: 

Nowy model marki pracodawcy

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

CEO jako influencer

CEO jako influencer

CEO jako influencer marki korporacyjnej

Prezes firmy ma wiele obowiązków wynikających z przepisów prawa, ale też powinien być ambasadorem marki swojej firmy. Ponadto w ostatnich latach pojawiło się nowe zadanie – bycie influencerem. Tylko co to znaczy?

Prezes firmy jest uprawniony do samodzielnego podejmowania decyzji w imieniu firmy – tak jest w większości przypadków. To on podpisuje umowy i zobowiązania i ostatecznie akceptuje (lub nie) to, co menedżerowie niższego szczebla wynegocjują. Jest też osobą zobowiązaną (co wynika z prawa prasowego) do udzielania informacji mediom (może to zadanie zlecić rzecznikowi prasowemu). Może też być pociągnięty do odpowiedzialności prawnej, jeśli działa na niekorzyść swojej firmy.

Jest ambasadorem marki korporacyjnej. Promocja firmy jest naturalnie wpisana w obowiązki prezesa. Ma wiele narzędzi do wykorzystania – od działań PR-owskich skierowanych przede wszystkim do mediów, po działania bezpośrednie związane z budowaniem relacji z liderami opinii, parterami biznesowymi oraz pracownikami, słusznie nazywanymi klientami wewnętrznymi. Jeszcze nie tak dawno uwaga prezesów była skupiona na interesariuszach zewnętrznych, ponieważ miało to bezpośredni związek z przychodami firmy. Obecnie prezesi starają się tak układać kalendarz spotkań, by mieć czas i na spotkania zewnętrzne i wewnętrzne, nie tylko z menedżerami, ale i z pracownikami.

Czy każdy prezes jest influencerem marki korporacyjnej? Nie. Ale kim jest influencer? Czy to nie jest lider opinii? To angielskie słówko powszednieje, a jest to przecież nie kto inny, jak osoba wywierająca wpływ na innych. Właśnie temu lata swojej pracy poświęcił Robert Cialdini i jego bestseller z pewnością znajduje się na półkach wielu prezesów firm w Polsce. Cialdini opracował 6 zasad wywierania wpływu na innych, a jedną z nich jest zasada autorytetu.

Czy prezes cieszy się autorytetem? Wielu pewnie tak, ale nie wszyscy. Wraz pojawieniem się kolejnego pokolenia na rynku pracy, nie tylko Y ale i Z, utwierdziliśmy się, że młodsi krytycznie podchodzą do autorytetów. Kwestionują utarte opinie i śmiało biorą udział w dyskusjach. Ani piastowane stanowisko, ani wiedza, ani doświadczenie nie jest wyznacznikiem autorytetu. Takie jest też prawo młodości, która tworzy własne autorytety.

Powszechna jest oczekiwanie, że prezesem będzie liderem, a nie bossem. Ma być osobą, za którą podążą inni, a nie kontrolerem, czy inni wykonują poprawnie swoje działania. Jeśli jeszcze jest w Polsce jakiś prezes, który wierzy, że sprawuje kontrolę nad swoimi podwładnymi to jest w błędzie. Szybkość przekazywania informacji, co jest zasługą rozwiązań teleinformatycznych, sprawia, że posiadanie informacji nie jest już źródłem władzy. Natomiast może być szacunek i zaufanie do prezesa, który wskazuje kierunek rozwoju firmy. Wiele już napisano o tym jak prezesi powinni się zmienić w ciągu najbliższych kilku lat. Odsyłam również do mojego raportu „Co czeka firmy w Polsce w 2020?„.

Przygotowywane raporty jak BrandZ czy lista najbogatszych według Forbesa pokazują, że obecnie podziwiamy przede wszystkim liderów firma zaawansowanych technologii. W pierwszej dziesiątce BrandZ jest aż 7 firm-marek zaawansowanych technologii, czyli Google, Apple, Amazon, Microsoft, Facebook, IBM i AT&T.

Dziś to szefowie tych firm wskazują drogę jak rozwijać biznes i z pewnością mają realny wpływ na życie milionów ludzi na świecie. Kiedyś podziwiano co robi Coca-Cola, Unilever, P&G, L’Oreal czyli tzw. marki dóbr szybko zbywalnych (FMCG).

Co ciekawe każdy z prezesów najbardziej wartościowych firm-marek jest zupełnie. Najmniej wiemy na temat szefów firm McDonalds i Marlboro (Philip Morris). Wiemy jednak, że Jeff Buzos znacznie różni się od Marka Zuckerberga i wyznaje zupełnie inne zasady. Czy jednak znamy nazwiska szefów, czy raczej założycieli?

Google Sundar Pichai; Larry Page, Sergey Brin
Apple Tim Cook
Amazon Jeff Buzos
Microsoft Satya Nadella
Facebook Mark Zuckerberg,

Jeff Buzos otwarcie opowiada o swoich siedmiu zasadach, które wprawdzie dotyczą obsługi klienta, ale de facto pokazują jak osiągnąć sukces ecommerce. Satya Nadella stawia na 2 czynniki: jasną wizję i kulturę organizacji. Jeszcze inny w kontaktach z ludźmi jest Mark Zuckerberg, który wręcz odstrasza ludzi w opinii współpracowników.

Jedno jest pewne. Wszyscy szefowie wpływowych firm są autentycznie inni, wyróżniają się i mają swój własny styl postępowania oparty na swojej indywidualnej liście wartości. Dlaczego to takie ważne? Ponieważ w przypadku budowania marki – konsumenckiej, korporacyjnej i marki pracodawcy liczy się niepowtarzalne DNA.

Nie szukajmy niepowtarzalnych szefów za granicą. W Polsce jest wiele firm stworzonych i prowadzonych przez wyjątkowych ludzi. Z kilkoma z nich miałam przyjemność rozmawiać, a wywiady te są opublikowane w książce „Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami”. 

Szefowie firm takich jak: Ambra, Astor, Dr. Irena Eris, Future Processing, Marco Gliwice to osoby, które mają własny pomysł na kulturę firmy. Przedstawiciel Marco Gliwice juz niedługo opowie o tym jak budowana i oceniana jest kultura organizacji w firmie Marco Gliwice podczas 7. Forum Employer Branding.

Co robi szef-influencer?

  • promuje swoją firmę
  • jest widoczny, komentuje w mediach społecznościowych: Linkedin, Twitter lub Facebook
  • często prowadzi bloga
  • bierze udział w konferencjach i inspiruje innych
  • odnosi sukcesy firnansowe
  • jest lubiany przez swoich współpracowników i podwładnych
  • jest szanowany przez konkurencję i partnerów handlowych

Warto się zastanowić czy można ocenić wpływ CEO na markę firmy? korporacyjną i markę pracodawcy? Zdecydowanie tak. Najbardziej znane są metodologie opracowane przez amerykańskie firmy: AON Hewitt i Great Place to Work. Pierwsza bada wpływ CEO na zaangażowanie w firmie, druga ocenia wpływ CEO na zaufanie i współpracę w firmie.

Ale ta lista powinna być poszerzona. Można zastanowić się nad oceną wpływu CEO na kształtowanie marki pracodawcy w następujący sposób:

  • wpływ na proces rekrutacji (np. miernikiem jest liczba i stopień dopasowania do potrzeb organizacji tzw. spontanicznych aplikacji)
  • wpływ na kulturę otwartości firmy (np. miernikiem może być fakt komentowania wpisów CEO przez pracowników, menedżerów firmy)
  • wpływ na życie zawodowe innych (np. opinie osób, które stwierdzą, że kontakt z CEO zmienił ich życie zawodowe)

Temat ten z pewnością poruszymy w trakcie 7. Forum Employer Branding, które odbędzie się już 13 czerwca 2018 roku w Warszawie. Trwają zapisy i sprzedaż wejściówek.

Oto kilka przykładów z życia, które dotyczą szefów wybranych firm. Sami oceńcie, czy wypowiedzi szefów miały wpływ na postrzeganie firmy. Moim zdaniem tak. Czasami wpływ pozytywny, innym razem negatywny.

  • Prezes Przemysław Gdański odpowiada na twitterze Wardędze. link
  • Prezes Mozilli prezentuje prywatną opinię na temat homoseksualistów i traci posadę zaledwie kilka dni po nominacji. link. 
  • Richard Brandon opowiada o tym jak traktuje swoich pracowników. link
  • Piotr Padalak, dyrektor generalny Jysk Polska opowiada jak powstał polski oddział link 

Prezes firmy, który posiada tysiące kontaktów w swojej sieci na platformie LinkedIn czy innym znanym, dużym biznesowym serwisie społecznościowym też jest influencerem i to auto-influencerem. Przecież w znacznej liczbie postów zachwala swój team, swoje produkty czy usługi. Pokazuje ich zalety dla rynku. Wstawia zdjęcia, infografiki, wykresy i prezentacje. Chwali się współpracą z klientami i osiągnięciami: nagrodami, certyfikatami czy dobrym wynikiem finansowym. Musi jednak pamiętać o tym by być autentycznym i przekazywać swoją historię językiem korzyści. Musi budować przekaz budzący zaufanie odbiorców. Nic nachalnego i sprzedażowego. To odnosi przeciwny skutek. Tak, jak słaby i wadliwy produkt. To się nie wybroni. Pierwsze krytyczne komentarze pojawią się bardzo szybko. A nie ma nic gorszego niż fala krytyki pod własnymi, mało rzetelnymi wpisami. Kryzys gotowy.

Robert Sadowski

Digital Marketing Manager , Newspoint

Archiwum wpisów od 2011 r.

Kup książkę "Praktyka employer brandingu"

Książka to zbiór 10 wywiadów z 11 top menedżerami w Polsce. 

Na czym polega współpraca HR-u z Marketingiem w procesie budowania marki pracodawcy?

Na czym polega współpraca HR-u z Marketingiem w procesie budowania marki pracodawcy?

O Współpracy HR-u z marketingiem debatowaliśmy w trakcie 6. Forum Employer Brandingu. Zaproszeni eksperci do debaty byli zgodni, trzeba współpracować, aby budować spójny komunikat do kandydatów i pracowników, a potem dotrzymać słowa.

Tylko, że w praktyce bywa z tym różnie. Po pierwsze, w firmach nadal funkcjonują silosy, państwa w państwach. Sprzyja temu naturalny charakter władzy, jaką dysponują menedżerowie. To od nich, ich stylu zarządzania zależy kiedy, w jakim stopniu i komu przekazują informacje oraz je absorbują. Dla wielu wciąż menedżer to osoba lepiej poinformowana niż jej / jego podwładny. Po drugie, każdy dział w firmie dysponuje własnym budżetem. Jeśli budżet na działania employer brandingowe jest w gestii działu HR, to naturalnym jest, by właśnie HR podejmował decyzje, kiedy, gdzie i najważniejsze dlaczego należy realizować projekty employer brandingowe.

Praca na rzecz budowania marki pracodawcy oznacza podejmowanie wysiłków przez zarówno HR-owców jak i marketerów. Ci pierwsi dysponują informacjami na temat jakich pracowników firma potrzebuje, co cenią sobie kandydaci i pracownicy (na podstawie badań satysfakcji pracowników i dostępnych raportów na temat rynku pracy) oraz co może firma obiecać (wysokość wynagrodzenia, benefity pozapłacowe, programy rozwojowe). Ci drudzy rozumieją ideę budowania marki, określania jej wartości, dotrzymywania słowa i sposobów skutecznego dotarcia z informacją do odbiorców.

Jakże często wypaczana jest współpraca na rzecz groźnej rywalizacji między HR-owcami i marketerami. Niesnaski dotyczą tego kto powinien decydować o projekcie i treści strony kariery, uczestnictwie w targach kariery i wyborze materiałów wystawienniczych, formie i treści komunikatów rekrutacyjnych, produkcji gadżetów firmowych itp.

Przypomnę zatem, że w procesie budowania marki pracodawcy chodzi o skupieniu się na wyróżnieniu danego pracodawcy spośród tysiąca innych firm na rynku pracy. W grę wchodzi pokazanie atrybutów ważnych, unikalnych i prawdziwych, docenianych przez kandydatów i pracowników. Powszechne kopiowanie pomysłów konkurencji osłabia markę pracodawcy. Nie tędy droga.

Rozważmy 4 sytuacje. Sytuacja 1: (kolor zielony) Firma ma silną rozpoznawalną markę korporacyjną. To zasługa konsekwencji działań komunikacyjnych (m.in. reklamowych, PR-owskich) prowadzonych od lat. Ponadto cieszy się zaufaniem klientów, którzy wierzą że firma dotrzymuje słowa i działa zgodnie z przyjętymi przez siebie wartościami. To zaś sprawia, że firma jest również rozpoznawalna jako pracodawca. Ma pozytywny wizerunek, co ułatwia proces rekrutacji. Ponieważ również wspiera rozwój zawodowy pracowników, poziom satysfakcji pracowników jest wysoki. Jedynym zagrożeniem mogą być intensywne działania innych pracodawców, którzy będą zainteresowani pozyskaniem fachowców z danej firmy. Jeśli firma dotrzymuje słowa i wypełnia kontrakt psychologiczny, rotacja pracowników jest na stosunkowo niskim poziomie. Firma nie może jednak spocząć na laurach. Musi kontynuować działania, aby utrzymać swoją unikalną pozycję.

Sytuacja 2: (kolor pomarańczowy) Firma ma rozpoznawalną markę korporacyjną, na rynku B2C i B2B, jest firmą, która do tej pory nie miała problemów z pozyskaniem pracowników, co może wynikać z lokalizacji lub branży, w której działa i jej pozycji rynkowej (monopol, oligopol). To także sytuacja typowa dla wielu organizacji administracji publicznej. Za swoją pracę pracownicy otrzymują wynagrodzenie i benefity podstawowe (abonament medyczny). Firma nie oferuje żadnych programów rozwojowych, nie prowadzi też żadnych działań integrujących pracownika z firmą. Nie bada też co jest ważne dla pracowników w pracy.

Sytuacja 3: (kolor jasnozielony) Firma ma mało rozpoznawalną markę korporacyjną. Być może działa lokalnie lub w wąskiej specjalizacji branżowej, opartej na zaawansowanej technologii. Wnikliwie analizuje potrzeby rozwojowe swoich pracowników, gdyż wie, że to oni gwarantują jej przewagę konkurencyjną. Jest cenionym pracodawcą i cieszy się dobrą opinią. Poziom satysfakcji pracowników z pracy jest wysoki. Olbrzymim zagrożeniem jest dobrze rozpoznawalny konkurent, którego znana marka kusi, by sprawdzić jak się tam pracuje. Rozwiązaniem jest wzrost intensywności działań komunikacyjnych zewnętrznych, których celem jest wzrost rozpoznawalności marki firmy.

Sytuacja 4: (kolor czerwony) Firma jest mało znana zarówno wśród klientów, jak i pracowników. Oferuje minimalny pakiet swoim kandydatom i pracownikom, głównie skupia się na wynagrodzeniu. Być może wykorzystuje fakt, że w danej lokalizacji trudno o pracę, lub, że w danej branży zarobki są niskie. Oferuje takie udogodnienia, jakie są wymagane przez przepisy prawne. Rotacja w firmie jest wysoka. Opinia o pracodawcy nijaka lub raczej negatywna. Ale firma nadal funkcjonuje, aż do czasu gdy pojawi się konkurencja lub zmienią się uwarunkowania prawno-ekonomiczne.

Powyższe rozważania pokazują skrajne 4 sytuacje, w jakich może znaleźć się pracodawca. Rzeczywistość jest bardziej urozmaicona. Ale nie zmienia to faktu, że analiza ta wskazuje jak różne powinny być działania marketingowe – HR-owskie w zależności od sytuacji, w jakiej działa pracodawca.

Archiwum wpisów od 2011 r.