fbpx
Czym jest zarządzanie dynamiczne?

Czym jest zarządzanie dynamiczne?

Czym jest zarządzanie dynamiczne?

Zanim odpowiem na to pytanie, kilka słów wprowadzenia do tematu.

Od początku lat 80. XX wieku zarówno naukowcy, jak i praktycy biznesu próbują ustalić co jest swoistym gralem sukcesu, dlaczego jedne organizacje pomimo różnych coraz to nowszych wyzwań, ryzyk i niepewności są w stanie sprostać im, a nawet osiągać sukces, najczęściej pojmowany w kategorii pozyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Można przypuszczać, że taki cel miała książka T.Petersa i R.Watermanna „W poszukiwaniu doskonałości w biznesie”, jak również dwie publikacje J.Collinsa „Wizjonerskie organizacje” oraz „Od dobrego do wielkiego”. Pytanie jest aktualne do dziś.

Obserwacja wydarzeń ostatnich 30 lat daje wiele do myślenia. Doszło do zmian i wydarzeń, które trudno było wcześniej przewidzieć. I z pewnością nie były to drobne zmiany, ale zmiany o charakterze Schumpeterowskim, wielkie innowacje, takie, których nikt wcześniej nie przewidywał. To właśnie takie zmiany, określane mianem czasów niepewności burzą światowy spokój olimpu firm, które rządzą światem. Sprawiają, że jedne tracą swoje znaczenie, a nawet są doprowadzane do upadku, inne wyrastają na nowe potęgi. W 2017 roku wśród pierwszej dziesiątki najcenniejszych marek świata, aż trzy – Google, Amazon i Facebook, to firmy, które mają mniej niż 20 lat, zaś siedem na dziesięć to firmy tzw. sektora zaawansowanych technologii. 

Na początku lat 90. XX wieku upadł komunizm w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, rozwiązano Układ Warszawski, doszło do zjednoczenia Niemiec. W 1990 powstała pierwsza strona internetowa, a w 4 lata później powstało Web Wide Consortium czyli organizacja ustanawiająca standardy tworzenia stron internetowych. Internet stał się miejscem projektów komercyjnych. W 1992 roku przekroczono liczbę jednego miliona komputerów w sieci. Wkrótce powstał portal Yahoo oraz pierwsza przeglądarka Opera, a po niej Internet Explorer, zaś w 1997 roku wyszukiwarka Google. Firmy dostrzegły siłę internetu i już w 1995 roku powstał pierwszy globalny serwis Ebay, zaś w 1996 pierwszy komunikat ICQ, który umożliwił prowadzenie rozmów z osobami w różnych zakątkach globu. Niedługo później, w 1999 roku powstał pierwszy start-up, którego celem był internet rzeczy, a więc gromadzenie, wymienianie i przetwarzanie informacji i danych przesyłanych za pośrednictwem sieci komputerowej. Kolejne lata sprawiają, że pojawiają się nowe rodzaje usług – w ramach tzw. internetu 2.0, pozwalające nie tylko na publikowanie treści w sieci, wymianę korespondencji, ale również na interakcje w celu pozyskania informacji, jak i dokonywania transakcji. Wynalazek ten z pewnością zmienił jakość życia ludzkości, ale też spowodował kolejne wyzwania, takie jak ochrona wolności i troska o bezpieczeństwo użytkowników.

Kluczowym jest pytanie, jak to się stało, że niektóre firmy w obliczu tak wielkich zmian, ryzyk i niepewności osiągnęły sukces, dostosowały się do zmian, inne zaś przegrały i praktycznie zniknęły z rynku. Swoją szansę wykorzystały koncerny IBM, HP, Xerox – choć zmieniły profil działalności z produkcyjnej na usługową. Inne jak Motorola czy Nokia zostały pokonane przez Apple i Samsunga w walce o klienta korzystającego z telefonów komórkowych.

Taki właśnie nowy typ zarządzania, w zmieniających się szybko warunkach prowadzenia biznesu nazwano zarządzaniem dynamicznym. Pojęcie dynamiczne odnosi się do tego, jak odnawiają i zmieniają się kompetencje organizacji, by dostosować się do nowego otoczenia biznesowego (Teece, 1997, str. 515). Jest ono efektem reakcji związanych z szybkością wprowadzanych zmian technologicznych, pędem ku innowacyjności, jak również zmianami układu sił i władzy na rynkach lokalnych i globalnych, oraz skalą tego działania. Naturalną konsekwencją tego są zjawiska towarzyszące takie jak: wzrost ryzyka prowadzenia biznesu oraz wzrost niepewności.

Przeczytaj pełen tekstu eseju naukowego!

Zarządzanie dynamiczne

Esej Julity Dąbrowskiej na temat „Zarządzanie dynamiczne” z 2017 roku

(c) wszelkie prawa należą do Julity Dąbrowskiej. Cytowanie fragmentów lub całości TYLKo za podaniem pełnej nazwy źródła, autora i tytułu. 

Esej na temat
„Zarządzanie dynamiczne; czas reakcji jako źródło przewagi konkurencyjnej”

Celem niniejszego eseju jest wprowadzenie do tematyki zarządzania dynamicznego,
w szczególności omówienie uwarunkowań, wyjaśnienie pojęcia oraz wskazanie kiedy organizacje stosują zarządzanie dynamiczne, dlaczego i z jakim skutkiem.

Dynamiczne zmiany ostatnich 3 dekad 

Od początku lat 80. XX wieku zarówno naukowcy, jak i praktycy biznesu próbują ustalić co jest swoistym gralem sukcesu, dlaczego jedne organizacje pomimo różnych coraz to nowszych wyzwań, ryzyk i niepewności są w stanie sprostać im, a nawet osiągać sukces, najczęściej pojmowany w kategorii pozyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Można przypuszczać, że taki cel miała książka T.Petersa i R.Watermanna „W poszukiwaniu doskonałości w biznesie”, jak również dwie publikacje J.Collinsa „Wizjonerskie organizacje” oraz „Od dobrego do wielkiego”. Pytanie jest aktualne do dziś.

Obserwacja wydarzeń ostatnich 30 lat daje wiele do myślenia. Doszło do zmian i wydarzeń, które trudno było wcześniej przewidzieć. I z pewnością nie były to drobne zmiany, ale zmiany o charakterze Schumpeterowskim, wielkie innowacje, takie, których nikt wcześniej nie przewidywał. To właśnie takie zmiany, określane mianem czasów niepewności burzą światowy spokój olimpu firm, które rządzą światem. Sprawiają, że jedne tracą swoje znaczenie, a nawet są doprowadzane do upadku, inne wyrastają na nowe potęgi.

W 2017 roku wśród pierwszej dziesiątki najcenniejszych marek świata, aż trzy – Google, Amazon i Facebook, to firmy, które mają mniej niż 20 lat, zaś siedem na dziesięć to firmy tzw. sektora zaawansowanych technologii.  Na początku lat 90. XX wieku upadł komunizm w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, rozwiązano Układ Warszawski, doszło do zjednoczenia Niemiec. W 1990 powstała pierwsza strona internetowa, a w 4 lata później powstało Web Wide Consortium czyli organizacja ustanawiająca standardy tworzenia stron internetowych. Internet stał się miejscem projektów komercyjnych. W 1992 roku przekroczono liczbę jednego miliona komputerów w sieci. Wkrótce powstał portal Yahoo oraz pierwsza przeglądarka Opera, a po niej Internet Explorer, zaś w 1997 roku wyszukiwarka Google. Firmy dostrzegły siłę internetu i już w 1995 roku powstał pierwszy globalny serwis Ebay, zaś w 1996 pierwszy komunikat ICQ, który umożliwił prowadzenie rozmów z osobami w różnych zakątkach globu. Niedługo później, w 1999 roku powstał pierwszy start-up, którego celem był internet rzeczy, a więc gromadzenie, wymienianie i przetwarzanie informacji i danych przesyłanych za pośrednictwem sieci komputerowej. Kolejne lata sprawiają, że pojawiają się nowe rodzaje usług – w ramach tzw. internetu 2.0, pozwalające nie tylko na publikowanie treści w sieci, wymianę korespondencji, ale również na interakcje w celu pozyskania informacji, jak i dokonywania transakcji. Wynalazek ten z pewnością zmienił jakość życia ludzkości, ale też spowodował kolejne wyzwania, takie jak ochrona wolności i troska o bezpieczeństwo użytkowników.

Kluczowym jest pytanie, jak to się stało, że niektóre firmy w obliczu tak wielkich zmian, ryzyk i niepewności osiągnęły sukces, dostosowały się do zmian, inne zaś przegrały i praktycznie zniknęły z rynku. Swoją szansę wykorzystały koncerny IBM, HP, Xerox – choć zmieniły profil działalności z produkcyjnej na usługową. Inne jak Motorola czy Nokia zostały pokonane przez Apple i Samsunga w walce o klienta korzystającego z telefonów komórkowych.

Taki właśnie nowy typ zarządzania, w zmieniających się szybko warunkach prowadzenia biznesu nazwano zarządzaniem dynamicznym. Pojęcie dynamiczne odnosi się do tego, jak odnawiają i zmieniają się kompetencje organizacji, by dostosować się do nowego otoczenia biznesowego (Teece, 1997, str. 515). Jest ono efektem reakcji związanych z szybkością wprowadzanych zmian technologicznych, pędem ku innowacyjności, jak również zmianami układu sił i władzy na rynkach lokalnych i globalnych, oraz skalą tego działania. Naturalną konsekwencją tego są zjawiska towarzyszące takie jak: wzrost ryzyka prowadzenia biznesu oraz wzrost niepewności.

Zarządzanie dynamiczne jako sposób zarządzania w warunkach niepewności 

Praktycy, jak i teoretycy biznesu rozróżniają dwa pojęcia – ryzyko i niepewność. Inne kroki są  podejmowane w przypadku prowadzenia biznesu w warunkach wysokiego ryzyka, które można oszacować z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem, inne zaś w czasach zupełnej niepewności, kiedy nie wiadomo co może nastąpić, z jaką siłą, ani kiedy (Teece i Leih, 2016, str. 5). Z pierwszym doskonale radzą sobie instytucje finansowe – banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, oraz firmy handlujące surowcami naturalnymi czy artykułami rolno-spożywczymi. Zarządzanie dynamiczne, czyli w warunkach niepewności dotyka przede wszystkim firm, które walczą na hiperkonkurencyjnych rynkach, w branżach zaawansowanych technologicznie, takich jak producenci oprogramowania i sprzętu komputerowego (Teece, 1997, str. 515).

Pytanie co sprawia, że firma jest w stanie zmierzyć się z niepewnością i jeszcze  odnieść sukces, od lat nurtuje amerykańskiego badacza Davida J. Teece’a, który swój pierwszy artykuł opublikował w 1990 roku. To on jest autorem pojęcia zdolności dynamiczne, szczegółowo opisanego w 1997 na łamach Strategic Management Journal, które wyróżnia firmy dynamiczne od pozostałych.

Z perspektywy lat należy stwierdzić, że liczba publikacji naukowych na temat zarządzania dynamicznego jest stosunkowo niewielka w porównaniu do liczby publikacji na temat zdolności dynamicznych (ang. dynamic capabilities). Punkt ciężkości zatem dotyczy tego czym są zdolności dynamiczne, jakie działania obejmują, w jakich sytuacjach zostały zaobserwowane oraz jakie rezultaty generują. A wiedzę na ten temat gromadzi się poprzez analizę przypadków, a nie poprzez ilościowe metody badawcze typowe dla dziedziny zarządzania i paradygmatu pozytywistystycznego (Di Stefano et al, 2014).

Omawiając zarządzanie dynamiczne kluczowe jest zrozumienie czym są zdolności dynamiczne. Pod tym względem nie ma jednomyślności, a grupa naukowców jest podzielona na dwa obozy. W opinii Davida J. Teece’a zdolności dynamiczne to podejście i możliwości organizacji, które pozwalają integrować, budować, zmieniać wewnętrzne i zewnętrzne kompetencje, tak by sprostać szybko zmieniającemu się otoczeniu (Teece, 1997, str. 516). Odmiennego zdania jest Kathleen Eisenhardt, która pojmuje zdolności dynamiczne jako proces, sposób postępowania, działania rutynowe, które integrują, zmieniają, zdobywają i uwalniają zasoby firmy, by dopasować się, a nawet zmieniać rynek (Eisenhardt, 2000, str. 1107).

Tabela 1. Dwa kluczowe podejścia do zdolności dynamicznych

 

podejście D.J. Teece’a

– artykuł z 1997 roku

podejście K. Eisenhardt

– artykuł z 2000 roku

rozumienie czym są zdolności dynamiczne podejście i możliwości organizacji proces, sposób postępowania decydentów
zakres zdolności organizacji zdolności i działania decydentów / menedżerów
perspektywa zmiany stanu obecnego kreowanie czegoś nowego
korzenie teoretyczne

teoria zasobowa

zarządzanie wiedzą

teoria zasobowa

teoria behawioralna

liczba cytowań według Google Scholar (07.2017) 27637 12225

opracowanie własne

To co łączy oba poglądy, to fakt, że zdolności dynamiczne prowadzą do zmian w firmie, w której są podejmowane, by sprostać otoczeniu zewnętrznemu. Zdolności dynamiczne mają charakter wewnętrzny i są związane z posiadanymi zasobami w firmie. Różnica zdań polega na tym, czy zdolności dynamiczne dotyczą organizacji, czy też menedżerów oraz tego, czy chodzi jedynie o zmiany stanu obecnego, czy też o stworzenie czegoś nowego.

Zdecydowana większość badaczy jest zdania, że to, co sprawia, że firma odnosi sukces, rozumiany jako osiąganie przewagi konkurencyjnej to jej zasoby. Ta opinia jest spójna z teorią zasobową i opinią, że zasoby muszą być jednocześnie unikalne i trudne do imitacji (Prahalad, Hamel, 1990). Charakter taki mają przede wszystkim zasoby niematerialne, oparte na umiejętnościach i kompetencjach, stale rozwijane w firmie, w praktyce są związane z pracownikami, którzy tworzą firmę (zasób ludzki, wiedza) jak i rozwiązaniami w niej zastosowanymi (kapitał intelektualny).

Zarządzanie dynamiczne to jedna z wielu koncepcji opartych na teorii zasobowej (Di Stefano et al, 2014). Już w latach 90. XX wieku wiele uwagi poświęcono modelowi pięciu sił M. Portera i przez wiele lat był to dominujący pogląd. Firma stawia na obronę swojej pozycji rynkowej, mając przewagę nad innymi, jednocześnie monitoruje zachowania konkurentów oraz dostawców i odbiorców. W obliczu wyzwań przełomu XX i XXI wieku, okazało się, że model ten nie uwzględnia warunków niepewności, tak więc i rady sformułowane dla menedżerów nie mają zastosowania w nowych sytuacjach. Inną równie znaną koncepcją jest zarządzanie wiedzą, którego centralnym elementem jest stała nauka i doskonalenie. Jednak również i ta koncepcja nie uwzględnia warunków niepewności, a zakłada w miarę przewidywalne zmiany na rynku.

Zdaniem S. Vivasa Lopeza (2005), podejście zdolności dynamicznych uwzględnia zarówno posiadane zasoby, jak i wiedzę organizacji, tak by sprostać wielkim zmianom jakie niesie ze sobą przyszłość. Wyznacza też nowe możliwości formułowania strategii organizacji. Jest też naturalnym rozwinięciem teorii zasobowej. Podobnego zdania jest V. Ambrosini i C. Bowman (2009) oraz A. Simon et al (2015).

Zdecydowana większość naukowców zgadza się co do tego, że zdolności dynamiczne są powtarzalne w firmie (Ambrosini, 2009), są specyficzne dla danej firmy, zakorzenione w firmie (A. Simon et al, 2015), zatem trudne do imitacji (Eisenhardt, Martin, 2000, str. 1107), ale z czasem powodują, że wyrównują się oczekiwania w ramach jednej branży (Ambrosini, 2009), nie są tożsame z działaniami ad hoc (Winter, 2003).

Typy zdolności dynamicznych 

Na czym polegają zdolności dynamiczne i jakie obszary obejmują? Są one zawsze związane z perspektywą przyszłości, a kluczową kwestią jest skupienie się na trzech obszarach: innowacji, adaptacji do zmian oraz sterowania i kreowania zmianą (Teece, Leih, 2016, str. 18). W ten sposób firma może jako pierwsza zaoferować nowe usługi i produkty i czerpać korzyści z racji pierwszeństwa. Co ma szczególne znaczenie, jeśli rozważamy kwestię szybkości reakcji i skalę (jakościową) zmian.

Procesy dynamiczne związane z innowacjami, adaptacją i kreowaniem zmian są ściśle związane ze specyficznymi, dynamicznymi zdolnościami, takimi jak (Teece, Leih, 2016, str. 21):

  • odczuwanie (ang. sensing) – postrzeganie świata oraz proaktywne kreowanie hipotez na temat przyszłych implikacji obserwowanych zjawisk i trendów,
  • perswazyjne wyjaśnianie jakie zjawiska mają miejsce, wykorzystując wszystkie znane wzorce oraz dane,
  • planowanie scenariuszowe – przygotowanie portfolio możliwych reakcji, na to co może zdarzyć się w przyszłości,
  • analiza opcji realnych czyli ocena poszczególnych inicjatyw biznesowych, obejmująca takie działania jak: porzucanie, rozszerzanie, nadawanie kolejności, kontraktowanie także w postaci inwestycji kapitałowych.

Tabela 2 przedstawia typologie zaproponowane przez wybranych autorów, można zauważyć, że zdolności dynamiczne są związane z pozyskiwaniem, rekonfiguracją, uczeniem się oraz uwalnianiem zasobów, jak również elastycznym przywództwem. Zawsze też wiążą się ze zmianą sposobu funkcjonowania firmy.

Tabela 2. Typy procesów uznanych jako zdolności dynamiczne w opinii wybranych autorów

badacz Typy procesów uznanych jako zdolności dynamiczne przykłady działań – zdolności dynamicznych
A.Simon et al, 2015
  • pierwszorzędne (ang. first order)
  • drugorzędne (ang. second order)
  • opracowywanie nowych produktów
  • utrzymanie klientów
  • elastyczne przywództwo
  • kultura organizacyjna
  • sieci biznesowe i alianse
  • elastyczność technologiczna
  • zarządzanie wiedzą
  • innowacyjne reagowanie poprzez wykorzystanie na nowo posiadanych kompetencji
  • myślenie strategiczne
  • realokacja zasobów
V. Ambrosini, C. Bowman, 2009
  • rekonfiguracja (ang. reconfiguration)
  • efekt dźwigni (ang. leveraging)
  • uczenie się (ang. learning)
  • kreatywna integracja (ang. creative integration)
 
M. Easterby-Smith, M. A. Lynes, M. A. Peterof, 2009
  • odkrywanie i wykorzystywanie możliwości i zagrożeń (ang. to sense and to shape opportunities and threats)
  • chwytanie okazji (to seize opportunities)
  • utrzymywanie konkurencyjności (to maintain competetiveness)
  • generowanie nowych idei
  • zakłócanie stabilności rynku
  • opracowywanie nowych produktów
  • marketing
  • opracowywanie nowych procesów
K. M. Eisenhardt, J.A. Martin, 2000
  • integracja zasobów
  • rekonfiguracja zasobów
  • zdobywanie i uwalnianie zasobów
  • opracowywanie nowych produktów
  • wzorce zarządzania wiedzą
  • alianse i przejęcia zasobów
  • procedury wyjścia z danego projektu, sektora rynku
D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, 1997
  • procesy: koordynacja i integracja; uczenie się; rekonfiguracja i transformacja
  • pozycje związane z posiadanymi zasobami: technologicznymi, uzupełniającymi, finansowymi, reputacyjnymi, strukturalnymi, instytucjonalnymi i rynkowymi
  • ścieżki – wybór drogi na przyszłość
 

opracowanie własne

Celem zdolności dynamicznych jest przede wszystkim oferowanie nowych produktów i usług, wprowadzanie nowych procedur i rozwiązań – najczęściej mających związek z obsługą klienta, wprowadzanie zmian wewnątrz organizacyjnych pozwalających na bardziej zwinne zarządzanie organizacją, a więc wyścig z czasem, kto jako pierwszy i na globalną skalę zawojuje rynek. Jest wiele przykładów z życia na poparcie tych słów. Rewolucja na rynku telefonów komórkowych zapoczątkowana przez firmę Apple, poprzez wprowadzenie smartfona z dostępem do internetu i ekranem dotykowym, spowodowała wyrugowanie telefonów oferujących jedynie podstawowe funkcje jak możliwość konwersacji i wysyłania krótkich wiadomości tekstowych. W ten sposób z rynku wypadła firma Motorola i Nokia. Ale ten ruch spowodował, że pojawiła się też silna konkurencja ze strony koreańskiego giganta – Samsunga.

Już w 3 lata od premiery Iphone’a w czerwcu 2007 roku, w 2010 roku Samsung zaoferował Galaxy S1, podwoił liczbę sprzedawanych smartfonów w stosunku do amerykańskiego konkurenta, osiągając pozycję lidera pod względem wolumenu sprzedaży 32% do 15% (Song, Lee, Khanna, 2016, str. 118). Osiągnął tak wiele dzięki szczególnym zdolnościom dynamicznym, koopetycji, czyli połączeniu elementów kooperacji i wewnętrznej konkurencji. Było to możliwe, ponieważ w projekt opracowania nowego telefonu komórkowego, opartego na systemie Androida, konkurencyjnym w stosunku do systemu Apple’a IOS, było zaangażowanych wiele firm wchodzących w skład koreańskiego holdingu, o podobnej kulturze organizacji i mówiących jednym językiem (Song, Lee, Khanna, 2016).

Innym przykładem zastosowania zdolności dynamicznych jest firma Amazon. Ambicją jej twórcy było stworzenie globalnego sklepu z książkami o skali porównywalnej do wyszukiwarki Google’a, o łatwej nawigacji (za jednym kliknięciem), a efektem stało się opracowanie nowego modelu biznesu. „Tworząc Amazona, zaproponował rzeczywistość alternatywną, w której najważniejszymi wartościami był przejrzysty interfejs, czytelny system poleceń i szybka dostawa. To nie koniec, bo Bezos, idąc za ciosem, z czasem zaczął rezygnować z samych książek, stając się głównym graczem w branży e-booków i czytników (Kindle).”

Zdolności dynamiczne uzupełniają zdolności kluczowe organizacji oraz zdolności strategiczne 

Badacze odróżniają zdolności dynamiczne od zdolności podstawowych / kluczowych oraz strategicznych (Teece et al, 1997, Ambrosini, Bowman, 2009, A. Simon et al, 2015). Fundamentalne są zdolności podstawowe, służą do bieżącego funkcjonowania firmy, definiują istotę biznesu danej firmy. Są niezbędne w każdej firmie, nie gwarantują jednak, że organizacja z samego faktu ich posiadania osiągnie przewagę konkurencyjną.

Drugi rodzaj zdolności – strategiczne, pozwalają na wyróżnienie organizacji spośród innych na rynku. Charakteryzują się tym, że mają one wartość w oczach klientów, dzięki nim firma radzi sobie lepiej niż konkurencja oraz są trudne do skopiowania (A.Simon et al, 2015, str. 909). Lista wysoko cenionych zdolności strategicznych obejmuje:  jakość obsługi klienta, silne przywództwo, wizję, zachęcanie do innowacji, selekcję i utrzymanie najlepszych pracowników, zróżnicowane produktów i rynków (A. Simon et al, 2015, str. 909). A to właśnie troska o zapewnienie firmie lepszej pozycji na konkurencyjnym rynku jest wyzwaniem strategicznym firm. Ważną rolę odgrywają w tej walce zdolności dynamiczne.

Firmy zarządzane dynamicznie kreują specyficzną kulturę organizacji 

Skoro zdolności dynamiczne są tak ważne i mogą sprawić, że firma diametralnie zmieni swoją pozycję rynkową, to nasuwa się kolejne pytanie, w jakich warunkach mogą zaistnieć zdolności dynamiczne. W wyniku przeglądu literatury można przygotować krótką listę warunków, jakie organizacje powinny spełniać. Nie jest ona kompletna, ponieważ ten obszar badawczy jest obecnie głównym przedmiotem badań (Easterby-Smith, 2009).

Można jednak zaryzykować twierdzenie, że najważniejsza jest odpowiednia i silna kultura organizacji, która sprzyja szybkiej adaptacji i umożliwia wprowadzanie nowych modeli biznesowych. W takiej organizacji panuje kultura dzielenia się wiedzą oraz uczenia się, a jej członkowie chętnie dzielą się między sobą swoim doświadczeniem (Teece, Leih, 2016; Ambrosini, 2009). Kultura firmy jest oparta na jasnym systemie wartości, który promuje otwartość, partnerstwo oraz zachęca do kreatywności i zgłaszania inicjatyw. Zdecentralizowany obieg informacji umożliwia szybką reakcję na zmiany (Teece, Leih, 2016). Firma taka docenia kapitał ludzki (umiejętności i wiedza menedżerów) i społeczny (relacje i sieć powiązań), który posiada (Kor, Mesko, 2013).

Z powyższego wynika, że zarządzanie dynamiczne wiąże się nierozerwanie z nieautokratycznym, niescentralizowanym stylem przywództwa. Ciekawy jest przypadek firmy Valve, opisanej przez T.Felina i T. Powella (2016). Ta amerykańska korporacja została założona w 1996 roku przez byłych pracowników firmy Microsoft. Oferuje gry wideo i gry komputerowe, dociera więc do specyficznej grupy odbiorców, niezwykle wymagającej. Udowadnia ona, że zdolności dynamiczne mogą zaistnieć tylko w firmie, o kulturze otwartej, w której to pracownicy mają prawo decydowania o tym, co firma robi i w jaki sposób. Każdy nowo przyjęty pracownik otrzymuje przewodnik z opisanymi zasadami. Nie otrzymuje natomiast opisu stanowiska wraz z listą zadań i obowiązków, a jedynie zapewnienie, że to wszyscy pracownicy decydują co danego dnia robią, ponieważ firma udziela im nieograniczonego kredytu zaufania. I osiąga wspaniałe wyniki finansowe.

Firmy takie jak Valve, kiedy decydują się na kształtowanie kultury, która sprzyja rozwinięciu się zdolności dynamicznych muszą przede wszystkim rozpoznać jakimi informacjami, doświadczeniami i wiedzą dysponuje firma, by umożliwić podejmowanie kolektywnych decyzji biznesowych. Najlepsze rezultaty osiągają firmy, które spełnią dwa warunki (Felin, Powell, 2016 str. 82). Po pierwsze są wysoko zintegrowane, czyli wprowadziły procesy, które umożliwiają szybką dystrybucję informację i przemianę jej w kapitał intelektualny. Po drugie są wysoko zróżnicowane w stosunku do otoczenia zewnętrznego, wytworzyły osobne działy, jednostki biznesowe, które mają autonomię  w rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu możliwości jakie się pojawiają.

Warto wspomnieć także o firmie Zappos, największym internetowym sklepie z butami. Jej prezes Tony Hsieh zrewolucjonizował model swojej organizacji w 2013 roku, wprowadzając ideę holokracji, czyli ustanowił firmę bez szefów, bez stanowisk. Każdy pracownik podejmuje decyzję co danego dnia robi i podejmuje pełną odpowiedzialność za losy firmy. Już wcześniej w 2009 roku firma promowała połączenie pracy i zabawy, a jej prezes nawoływał do tego, że chce by pracownicy jego firmy byli szczęśliwi. Credo firmy mówi, że każdy pracownik ma być w firmie szczęśliwy, wówczas będzie prawdziwie dobrym pracownikiem. W tym celu opracował 10 wartości firmowych. Firma osiągnęła pozycję numer 1 na świecie, jest niekwestionowanym wzorcem doskonałej obsługi klienta i tzw. marketingu doświadczeń. W 2009 firma została kupiona przez Amazona za 1,2 mld USD, a T.Hsieh nadal jest jej prezesem.

Analiza przypadków firm, które są dynamicznie zarządzanie prowadzi do wniosku, że w firmach tych można zaobserwować dwie praktyki (Felin, Powell, 2016). Pierwsza to poliarchia, czyli zatrudnianie właściwych osób z potencjałem, które posiadają określone zdolności i umiejętności, chcą podejmować decyzje, dzielić się wiedzą. Mają pełną swobodę identyfikowania i kreowania nowych możliwości rynkowych, o ile są one związane z zaspokajaniem potrzeb i oczekiwań ostatecznych klientów. Druga to dowody społeczne, czyli rządy większości. Zgłaszane inicjatywy muszą zdobyć odpowiednią liczbę głosów, aby zyskały prawo do ich realizacji. Liczy się zasada trzech, czyli co najmniej trzy osoby muszą wypowiedzieć się pozytywnie, by inicjatywa otrzymała zielone światło do jej realizacji.

Menedżerskie zdolności dynamiczne 

W każdej organizacji kluczową rolę odgrywają menedżerowie. W firmach zarządzanych dynamicznie są dwa warunki konieczne do spełnienia: właściwi menedżerowie oraz silna i otwarta kultura organizacji. Część autorów odróżnia zdolności dynamiczne organizacji od menedżerskich zdolności dynamicznych. Takie postrzeganie tematu jest zgodne opinią K. Eisenhardt. Liczą się umiejętności i zdolności menedżerów do budowania, integrowania, zmieniania zasobów organizacyjnych firmy (Kor, Mesko, str. 234). To jak prezes firmy postrzega otoczenie biznesowe oraz co uważa, że powinien zrobić, jak i sposób artykułowania osobistych przekonań, założeń i intencji jest kluczowy. Prezes firmy jest też odpowiedzialny za wybór modelu biznesowego, który jest dopasowany do modelu zarządzania w danej firmie. Może w tym zakresie podejmować innowacje zarządcze, które obejmują praktyki, procesy, strukturę oraz zestaw narzędzi, które znacząco wpłyną na procedury organizacyjne i zachowania przede wszystkim menedżerów (Basile, Faraci, 2015, str. 44).  Zakres zmian może być różny, od poprawy ogólnego funkcjonowania firmy poprzez wzrost motywacji i wykorzystanie potencjału pracowników, aż po wzrost efektywności procesu podejmowania decyzji w organizacji.

Takim odważnym menedżerem jest niewątpliwie Richard Semler, prezes i właściciel firmy Semco z Brazylii.  To właśnie on był pionierem w opracowaniu nowego modelu biznesowego opartego na pełnej partycypacji pracowników. Dokonał tego jako sukcesor, początkowo z zapałem wprowadzał techniki menedżerskie poznane w czasie studiów na uniwersytecie Harvarda w USA, szybko jednak zmienił zdanie i wprowadził nowe zasady organizacji pracy oparte na zaufaniu i szacunku do drugiego człowieka, co uratowało firmę przed bankructwem. Dziś sam jest wykładowcą i dzieli się swoją wiedzą z innymi prezesami, chętnie zapraszając ich do Brazylii i pokazując im firmę od środka.

Osiągane rezultaty zarządzania dynamicznego

Każda działalność firm jest wnikliwie oceniana. Spośród wielu mierników wciąż najważniejszym jest zwrot z inwestycji, zwrot z zainwestowanych aktywów oraz wzrost poziomu satysfakcji klientów i udziałowców (Simon et al, 2015). W ocenie menedżerów najwyżej ceni się takie zdolności dynamiczne jak: elastyczne przywództwo, strategiczne myślenie, elastyczną kulturę organizacyjną i zarządzanie wiedzą (Simon et all, 2015).

V. Ambrosini i C.Bowman (2009) zwracają uwagę, że zastosowanie zdolności dynamicznych może prowadzić do czterech różnych rezultatów. Po pierwsze firma może faktycznie osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Po drugie może osiągnąć tymczasową przewagę konkurencyjną. Może też jedynie wyrównać swoją pozycję i dogonić konkurentów. Lub, co jest czwartą możliwością, w ogóle nie uzyskać przewagi konkurencyjnej. Taka sytuacja prowadzi do poniesienie ogromnych kosztów, które D. Teece (1997) nazywa utopionymi nakładami.

Podsumowanie

Zarządzanie dynamiczne dla wielu firm jest koniecznością, przed którą stoją. Ponieważ jednak firmy nie wiedzą z czym w przyszłości bedą musiały się zmierzyć, podejmują decyzje w niekomfortowych dla siebie sytuacjach. To czy mają szanse zmierzyć się z niepewnością decydują dwa kluczowe elementy – otwarta i silna kultura organizacji promująca partycypację pracowników oraz elastyczni menedżerowie. Ale ponieważ firmy jednocześnie muszą zmierzyć się z konkurencją, która także podejmuje (można tak założyć) wysiłki, by osiągnąć przewagę konkurencyjną, rezultat nie jest z góry przesądzony. Warto jednak podkreślić, że zarządzanie dynamiczne charakteryzuje się pięcioma cechami: trafnym rozpoznaniem migracji wartości, stałym aktualizowaniem modelu biznesu, skupieniu się na badaniach i rozwoju co prowadzi do opracowywania innowacji i nowych produktów, elastycznością działania oraz globalną skalą biznesu (Koźmiński, 2004). Z pewnością jednym z wciąż niezbadanych obszarów zarządzania dynamicznego są praktyki menedżerskie związane z zarządzaniem ludźmi w firmach oraz kwestie zapobiegające poczuciu chaosu w firmie zarządzanej bez szefa lub przez lidera promującego partycypacyjny styl menedżerski. Odpowiedzi należy szukać poprzez studiowanie przypadków. Pojawia się również pytanie, czy firmy takie funkcjonują w Polsce, czy zatem można uznać, że przytoczone w eseju wskazówki są na tyle uniwersalne, że mają zastosowanie również w kraju, w którym wciąż popularny jest autokratyczny styl zarządzania.

Bibliografia:

V. Ambrosini, C. Bowman, (2009), What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?, International Journal of Management Review, Vol. 11, issue 7, March 2009, str. 29-49

A.Basile, R. Faraci, (2015), Aligning managerial model and business model in the management innovation perspective. The role of managerial dynamic capabilities in the organisational change, Journal of Organizational Change Management, vol. 28, no 1, str. 43-58

G.Di Stefano, M. Peteraf, G. Verona, (2014), The organizational drivetrain: a road to integration of dynamic capabilities research, The Academy of Management Perspective, vol. 28, No 4, str. 307-327

M. Easterby-Smith, M.A. Lynes, M.A. Peterof, (2009), Dynamic capabilities: current debates and future directions, British Journal of Management, vol. 20, S1-8,

K. M. Eisenhardt, J.A. Martin, (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, vol. 21, str. 1105-1121

T.Felin, T.C.Powell, (2016), Designing Organizations for Dynamic Capabilities, California Management Review, vol. 58, no 4, summer 2016, str. 78-96

Y.Y.Kor, A. Mesko, (2013), Dynamic managerial capabilities: configuration and orchestration of top executives’ capabilities and the firm’s dominant logic, Strategic Management Journal, vol. 34, str. 233-244

A. Koźmiński, (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności,

C.K. Prahalad, G. Hamel, Gary, (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, str.  79-91

A. Simon, C. Bartle, G. Stockport, B. Smith, J. Klobas, A, Sohal, (2015), Business leaders’ views on the importance of strategic and dynamic capabilities for successful  financial and non-financial business performance, International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 64, No 7, str. 908-931

J. Song, K. Lee, T. Khanna, (2016), Dynamic capabilities at Samsung: Optimizing internal co-opetition, California Management Review, vol. 58, No 4, summer 2016, str. 118-140

D. Teece, S. Leih, (2016), Uncertainty, Innovation and dynamic capabilities, California Management Review, vol. 58, No 4, summer 2016, str. 5-12

D.J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, vol. 18, No 7, str. 509-533

S. Vivas Lopez, (2005), Competitive advantage and strategy formulation. The key role of dynamic capabilities, Management Decision, vol. 43, No 5, str. 661-669

S.G.WInter, (2003), Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, vol. 24, No 10, str. 991-995

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Marka pracodawcy budowana świadomie to odpowiedź na wyzwania HR

Biznes wymaga ciągłego rozwoju, a w centrum uwagi HR-owców jest troska o stworzenie zespołu, który wykona to zadanie najlepiej, lepiej niż konkurencja.

Ale każdego dnia pojawiają się nowe wyzwania i trzeba sobie z nimi radzić.

W ostatnich latach widać rosnące zainteresowanie 2 kwestiami:

  • zarządzaniem wiekiem oraz
  • popularyzacją idei HR business partneringu.

Aby im sprostać menedżerowie HR skupiają się już nie tylko na obecnych pracownikach i sprawach wewnętrznych, ale także na innych interesariuszach i sprawach zewnętrznych. Odpowiedzią może być podjęcie działań employer brandingowych, które mają na celu zbudowanie swoistej biznesowej więzi między pracownikami i pracodawcą.

Dlaczego zarządzanie wiekiem?

Statystyki są nieubłagane, jako społeczeństwo starzejemy się i będziemy pracować dłużej, aż do 65. roku życia. W 2020 roku w firmach będą pracować osoby reprezentujące 5 pokoleń. To duża różnorodność, ale i wyzwanie. Młodymi talentami będą już nie tylko osoby z niewielkim doświadczeniem, ale i 40- i 50-latkowie zdobywający nowe uprawnienia, kwalifikacje a także nowe zawody. Jak zatem sprawić, aby praca w danej firmie dawała profity i pracownikom i pracodawcy? Czego będą oczekiwać pracownicy?

Znalezienie odpowiedzi na te pytania nie będzie wcale łatwe. Trzeba wsłuchać się w to co mówią pracownicy.

Pomocne będą techniki marketingowe ułatwiające zdobywanie niezbędnych informacji – jak badania wśród pracowników i kandydatów, badania na temat trendów, zmian postaw czy dobrze znane badania desk research – dostarczające dane na temat działań konkurencji. Na tej podstawie firmy opracowują swoją ofertę – tzw. EVP (Employer Value Proposition), by przyciągnąć i zatrzymać tych odpowiednich pracowników, co już bardzo przypomina USP (Unique Selling Proposition) stosowaną przez marketerów w komunikacji z konsumentami. I tu właśnie jest pole do popisu dla działań employer brandingowych.

Jak sama nazwa wskazuje, ich celem jest zbudowanie marki, co nierozerwalnie oznacza zbudowanie więzi między pracownikami i pracodawcą, ale również więzi z kandydatami i liderami opinii, ze zdaniem których liczy się rynek pracy. Bo gdy mówimy o więzi to i o dwustronnej komunikacji (dialogu). A w tym zakresie obowiązują pewne zasady, które najpierw zostały przetestowane wśród konsumentów: nie wolno nikogo wprowadzać w błąd, odnosić się do innych z szacunkiem i dotrzymywać danego słowa.

Uważam, że brand managerem marki pracodawcy jest zawsze szef firmy (TUTAJ – więcej o tym piszę), ale w zespole doradców zawsze jest przedstawiciel HR-u, marketingu i komunikacji biznesowej / korporacyjnej. Zatem przed HR-owcami stoją nowe wyzwania – bycie HR Business Partnerem i zdobycie szerszej wiedzy biznesowej, rozumienie brutalnych praw rynku i walki o przewagę konkurencyjną. W praktyce oznacza to również, że HR-owcy zdobywają wiedzę z innych dziedzin: finansów, sprzedaży, logistyki, marketingu i PR-u.

Podporządkowanie całej firmy idei HR business partneringu nierozerwalnie łączy się z budowaniem marki korporacyjnej, dla wielu utożsamianej również z marką pracodawcy. Skoro markę firmy budują wszyscy pracownicy, a to wynika z business partneringu, wszyscy muszą mieć też świadomość zadań z tym związanych. Budowanie marki to proces długotrwały, a wysiłki te można przekreślić jednym nieodpowiedzialnym ruchem, wypowiedzią, zachowaniem. System zakazów i nakazów, choć nadal lubiany przez szefów autokratów, nie ma racji bytu.

Każdy ponosi odpowiedzialność za swoje słowa i zachowania. Konsumenci chcą wierzyć w słowa obietnicy składane przez zarząd (wizja i misja) i konfrontują z tym jak zachowują się pracownicy na co dzień. Pracownicy zaś czerpią swoje wzorce częściej z zachowań swoich przełożonych, niż z firmowej deklaracji wartości.  Natomiast pracodawcy na swoich stronach internetowych podkreślają, że pracownicy to najcenniejszy kapitał organizacji, pod warunkiem, że pracownicy faktycznie zachowują się odpowiedzialnie. Kłopoty pojawiają się wtedy, gdy jest rozdźwięk.

Polecam:

Employer branding w Polsce i na świecie – perspektywa ostatnich 15 lat

Odpowiedzialność – puste słowa czy rzeczywistość

Odpowiedzialność – puste słowa czy rzeczywistość

Od wieków biznes nierozerwalnie łączy się z odpowiedzialnością. Jednak jej wymiar zmieniał się przez ostatnie 2 stulecia.

Oto treść artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika „Personel Plus” w 2013 roku. 

Początkowo właściciele firm ponosili pełną odpowiedzialność za swoje działania, odpowiadając całym swoim majątkiem. Tak było do połowy XIX wieku. Dopiero wielka rewolucja przemysłowa zmieniła podstawową zasadę – oddzieliła właściciela od zarządzającego firmą. By to było możliwe w XIX wieku, najpierw w Anglii, potem w Stanach Zjednoczonych oraz w innych krajach wprowadzono zasadę tzw. ograniczonej odpowiedzialności, zgodnie z którą właściciele czyli akcjonariusze odpowiadali jedynie do wysokości swoich udziałów.

Szybko rozwijający się przemysł stał się polem badań, inżynierowie – pionierzy zarządzania zwracali uwagę na proces produkcji, zakres obowiązków pracowników, wykonywane czynności. Swoimi obserwacjami dzielili się z innymi. Jednym z pierwszych był Henri Fayol, który sformułował jeszcze w XIX wieku 14 zasad zarządzania. Aż 4 z nich dotyczyły kwestii bezpośredniego zarządzania personelem, mianowicie nawoływał do ludzkiego traktowania pracowników, stabilizacji zatrudnienia, harmonijnego zgrania zespołu oraz akceptacji inicjatyw pochodzących od podwładnych. Przełożeni mieli obowiązek tak zorganizować pracę, by służyła ona coraz większej i lepszej produkcji.

Przełomem okazał się eksperyment w zakładach elektrycznych w Hawthorne w latach 20. ubiegłego stulecia. Udowodnił, że wzrost zainteresowania pracownikami skutkuje wzrostem wydajności pracy. Praktycy i naukowcy zaczęli szerzej badać kontekst podmiotowy, skupiając się na pracownikach, tym samym wkraczając w obszar motywacji. Boom nastąpił po II wojnie światowej kiedy to twórcy różnych teorii motywacji analizowali związek między motywatorami a podnoszeniem jakości pracy. Wiedza ta do dziś stanowi bogate źródło informacji na temat różnego podejścia do motywacji i motywowania pracowników. [1]

Prawdziwą rewolucję w myśleniu zafundowali autorzy „W poszukiwaniu doskonałości w biznesie” wskazując na 8 zasad, którymi ich zdaniem kierują się najlepiej zarządzane firmy w USA. Ich śladem podążył Jim Collins, autor lub współautor 4 ważnych książek analizujących nie tylko zasady, ale także receptę na sukces. Udowodniono jak ważną rolę odgrywa kultura organizacji, a w niej wartości oraz postawa przywódców. Wielokrotnie podkreślano, że o ile odpowiedzialność za wytyczanie kierunków i obszarów biznesowych ponoszą bezpośrednio menedżerowie najwyższego szczebla, to pozycja firmy zależy w znacznej mierze od postawy i zachowań pracowników, którzy angażują się w wykonywanie swoich codziennych obowiązków, robiąc to nie tylko sumiennie i z zaangażowaniem, ale również zgłaszając uwagi i sugestie co można poprawić, jednym słowem odpowiedzialnie.

Właśnie w latach 90. ubiegłego stulecia słowo odpowiedzialność biznesu nabrało nowego znaczenia. W firmach zatrudniających nawet kilku, kilkudziesięciu, nie mówiąc o  kilkuset czy kilku tysiącach pracowników, kadra zarządzająca nie jest w stanie kontrolować każdego procesu. Powierzając swój los i los firmy pracownikom, jednocześnie zarządzanie opiera na zaufaniu, nierozerwalnie związanym z ponoszeniem odpowiedzialności za swoją pracę oraz produkty i usługi świadczone przez firmę. Pracodawcy zatem starają się raczej stworzyć warunki do działania niż wytyczać konkretne ścieżki działań i rozwoju. Dotyczy to także kwestii zarządzania pracownikami. 

W praktyce funkcjonuje kilka typów zarządzania i to one właśnie determinują zakres odpowiedzialności jaki leży w rękach pracodawców jak i pracowników. Badania HAY group[2] pokazują, że spośród 6 typów, w Polsce dominują dwa: autokratyczny oraz demokratyczny. Ten pierwszy oznacza, że zarządzający firmą chcą w jak największym stopniu kontrolować zachowania pracowników, a ich podstawowym narzędziem jest system nakazów, zakazów, kar i nagród. Rozwój firmy w dużej mierze zależy od umiejętności kadry zarządzającej, gdyż z założenia nie dopuszcza ona inicjatyw oddolnych do realizacji. Drugi typ, demokratyczny opiera się na wspólnie podejmowanych decyzjach. Co prawda są sytuacje gdy opinia większości jest słuszna, jednak jedną ze słabości człowieka jest niechęć do zmian, a zwłaszcza takich zmian, które obniżają pozycję i uzyskane przywileje.

Decydując się na powierzanie coraz większej odpowiedzialności coraz szerszemu gronu osób, w tym także pracownikom, należy zapewnić odpowiednie warunki. Pracownicy muszą mieć określoną swobodę działania, w organizacji musi być jasny system wartości i wreszcie musi panować powszechne uznanie dla postawy zaangażowania pracowników. [3]

Odpowiedzialność może mieć wymiar wewnętrzny oraz zewnętrzny. Wbrew pozorom trudniej zbudować kulturę organizacji opartą na rosnącej odpowiedzialności pracowników. Łączy się to z partycypacją pracowników, która może przybrać wymiar bezpośredni, gdy to pracownicy angażują się, inicjują i biorą na siebie odpowiedzialność za swoją pracę oraz prace swoich kolegów oraz o czym się czasami zapomina, za siebie i swój rozwój. Ale z drugiej strony, by pracownicy chcieli się angażować muszą wiedzieć po co to robić. Koniecznym jest udostępnienie informacji finansowych, a te wbrew pozorom szefowie nie lubią udostępniać. Jak zatem pracownicy mają ponosić coraz większą odpowiedzialność, nie znając podstawowych zasad przedsiębiorczości? Niektórym firmom to się udało, to brazylijska SEMCO, amerykańskie linie Southline Airlines i kultowy producent motocykli Harley Davidson. Wymienione firmy bazują na tzw. bezpośredniej partycypacji pracowniczej. Jednym z ważnych elementów są silne więzi społeczne łączące pracowników, którzy ściśle przestrzegają pisanych i niepisanych reguł działania.

Partycypacja pośrednia jest już znacznie bardziej rozpowszechniona. W imieniu pracowników występują związki zawodowe lub rady pracownicze. Tworzone są też koła jakości w tych przedsiębiorstwach, które zachęcają do zgłaszania wszelkich innowacji.

Zatrudniając kilka tysięcy pracowników pracodawca zdaje sobie sprawę, że ma wpływ na losy osiedli, a nawet całych miast. Od jego decyzji biznesowych zależy jakość życia mieszkańców. Dlatego już w latach 90. XX wieku w Polsce korporacje międzynarodowe inicjowały akcje PR-owskie pod hasłem „give something back to the community”. Początkowo skupiano się na programach , gdzie beneficjentami były dzieci: wspierano szkoły i domy dziecka, szpitale dziecięce, odnawiano ogródki i place zabaw, z czasem zakres prac stał się dużo szerszy. Kiedy organizacje pozarządowe zaczęły korzystać z odpisów od podatków dochodowych czyli tzw. 1 procenta na OPP, wzrosła też aktywność fundacji i stowarzyszeń występujących w imieniu potencjalnych beneficjentów. Co za tym idzie pojawiła się potrzeba uporządkowania relacji biznes-społeczeństwo. Dziś realizowanych jest mnóstwo programów z obszaru dialogu społecznego, a firmy chętnie wspierają akcje wolontariatu pracowniczego, które z definicji są możliwe dzięki społecznemu zaangażowaniu pracowników. By z jednej strony uporządkować proces, z drugiej zmierzyć siłę oddziaływania choćby na wizerunek firmy i jej markę, firmy korzystają ze sprawdzonych wzorców, jak choćby z norm jak AA1000, SA8000 czy zalecanej, choć jeszcze nie obowiązującej normy ISO26000.  

Jest jeszcze jeden wymiar odpowiedzialności zewnętrznej – w stosunku do konsumenta, użytkownika produktów i usług. Powszechnie wiadomo, że firmy ponoszą pełną odpowiedzialność za działania komunikacji oraz jakość produktów i nie mogą wprowadzać odbiorców w błąd. Odkąd Polska stała się częścią systemu unijnego przestały obowiązywać tzw. normy jakości w stosunku do produktów, a obecnie standard jakości ustalają sami producenci w formie tzw. deklaracji producenta i powinni go dotrzymywać. W obronie konsumentów występują służby kontrolne, najczęściej są to urzędy centralne (np. rzecznik konsumentów) oraz instytuty badawcze (laboratoria, które dysponują wiedzą i sprzętem do pomiaru i weryfikacji czy produkty są zgodne z deklaracja producenta). Jednak najskuteczniej o prawa konsumentów walczą media, wytykając i nagłaśniając nieprawidłowości. Coraz częściej coraz głośniej słychać też głos konsumentów, którzy wykorzystują siłę tzw. mediów społecznościowych. Konsumenci niezadowoleni z jakości produktów i usług sami też są pracownikami, a może i pracodawcami.

By osiągać korzyści z odpowiedzialności należy rozumieć na czym polega związek spójności działań adresowanych do konsumentów, pracowników i innych interesariuszy. [4] Biznes to wszak gra zespołowa.

 

[1] Zainteresowanych odsyłam do książki: Król, H., Ludwiczyński, A, 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: wydawnictwo PWN, str. 317-353

[2] Więcej w Latak, P, Kosiorek, W, 2011, Klimat organizacyjny (de)motywuje do działania, Personel Plus, nr 10, str. 56-62

[3] Więcej w Dąbrowska, J, 2013, Odpowiedzialność a budowanie wizerunku pracodawcy, Vademecum pracodawcy 2014, str. 180-182

[4] Więcej w Dąbrowska, J, 2013, Triada: strategiczna wizja – kultura organizacji – wizerunek, Personel Plus, nr 12, str. 68-73

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Odpowiedzialność jako wartość firmowa ma wpływ na budowanie wizerunku pracodawcy.

Na łamach Vademecum Pracodawcy 2014 jest opublikowany artykuł Julity Dąbrowskiej o odpowiedzialności. Temat był szeroko omawiany w trakcie ostatniego 3. Forum Employer Branding.

przeczytaj skrót tego artykułu

Firmy powinny stawiać sobie długofalowe cele employer brandingowe, a w urzeczywistnieniu ich dużą rolę odgrywa odpowiedzialność.

Pracodawcy chcieliby, by ich pracownicy brali większą odpowiedzialność za swoje zadania i obowiązki, a do tego niezbędne jest spełnienie trzech warunków:

  • pracownicy muszą mieć określoną swobodę działania,
  • w organizacji musi być jasny system wartości,
  • musi panować powszechne uznanie dla postawy zaangażowania pracowników.

O tym, jak różnie interpretują słowo „odpowiedzialność” pracodawcy oraz pracownicy, niech świadczą choćby wyniki badań etnograficznych przeprowadzonych przez MTResearch, a przedstawionych podczas 3. Forum Employer Brandingu.

Analizę jakościową przeprowadzono na podstawie spontanicznych wypowiedzi internautów w czasie 300 dyskusji prowadzonych w sierpniu i we wrześniu 2013 roku w serwisie Goldenline. Badacze prowadzili jedynie obserwację, nie ingerowali w dyskusję ani jej nie moderowali.

W efekcie powstała lista najczęstszych skojarzeń związanych z odpowiedzialnością po stronie pracodawcy i pracownika.

Odpowiedzialność pracodawcy internauci łączą z respektowaniem prawa, świadczeniami socjalnymi, rozwojem firmy oraz rozwojem pracownika.

Natomiast odpowiedzialność pracownika rozumieją w kontekście powierzonego zakresu obowiązków oraz zadań, odpowiedzialności za mienie oraz odpowiedzialności prawnej.

Analizie poddano również informacje umieszczane na firmowych stronach internetowych 50 pierwszych firm z tzw. listy 500 tygodnika Polityka. Okazuje się, że jedynie 12 proc. firm deklaruje, że odpowiedzialność jest jej wartością, a aż 40 proc. w ogóle nie deklaruje wartości ani nie nawiązuje do odpowiedzialności.

  • 12 proc. firm deklaruje wartości firmy, w tym traktuje odpowiedzialność za jedną z nich
  • 10 proc. firm deklaruje wartości, ale bez nawiązania do odpowiedzialności
  • 38 proc. firm nie deklaruje wartości, ale nawiązuje do odpowiedzialności w innym kontekście
  • 40 proc. firm w ogóle nie deklaruje wartości i nie nawiązuje do odpowiedzialności w ogóle

Trudno nie zgodzić się z tezą A. Kisila, autora książki „Zarządzanie przez odpowiedzialność”, że kwestie odpowiedzialności pracodawcy oraz pracownika są stosunkowo rzadko poruszane publicznie w trakcie debat oraz omawiane w prasie fachowej.

Czym jest odpowiedzialność?

A przecież definicja, czym jest odpowiedzialność w pracy, nie różni się niczym od słownikowej definicji tego pojęcia.

Dla pewności warto ją przypomnieć:

Odpowiedzialność – konieczność, obowiązek moralny odpowiadania za swoje czyny, obowiązek prawny ponoszenia konsekwencji cywilnych lub karnych za działania lub zaniechania. Odpowiada się przed kimś, wobec kogoś, za kogoś za coś.

Dla wielu z nas odpowiedzialność to przede wszystkim jedna z wartości człowieka i organizacji.

Najchętniej przyjmowanymi wartościami czyli sprawami, które wszyscy zatrudnieni uznają za ważne, są: jakość, praca zespołowa, szacunek, uczciwość, moralność, odpowiedzialność.

(A. Kisil, Zarządzanie przez odpowiedzialność, s.33)

A idea zarządzania przez wartości (MBV – Management by Values) to jedna z opcji zarządzania firmą promowana choćby przez D. Ulricha z Uniwersytetu w Michigan.

Zwolennicy zarządzania przez wartości twierdzą, że gdy od pracownika wymaga się inicjatywy, elastyczności oraz samodzielności, zarządzanie musi oprzeć się na ufnym oddaniu w ręce zatrudnionych części odpowiedzialności za los firmy.

Odpowiedzialność a motywacja

Odpowiedzialność nierozerwalnie łączy się z motywacją. Każdy pracodawca chciałby mieć zmotywowanych wewnętrznie pracowników, gdyż to gwarantuje wysoką identyfikację z firmą, troskę o jej losy poprzez odpowiednie wypełnianie powierzonych zadań i obowiązków, lecz także poprzez informowanie o potencjalnych źródłach kłopotów (tzw. wąskich gardłach).

Żadne regulaminy ani kodeksy postępowania nie są w stanie przewidzieć w jakiej nowej, nietypowej sytuacji znajdzie się pracownik. Jeśli jednak w firmie panują odpowiednie warunki tj. system wartości oraz zgoda na swobodę podejmowania decyzji – to pracownika będzie mógł podjąć taką decyzję, a. co z tym idzie będzie odpowiedzialny za ten czyn jako przedstawiciel firmy.

Polecam Twojej uwadze:

Praktyczna wiedza na temat kultury organizacji

Odpowiedzialność – puste słowa czy rzeczywistość

odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy
Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online, 

Co motywuje polskich pracowników?

Co motywuje polskich pracowników w 2013?

Firma AON Hewitt latem br. przedstawiła wyniki badania „Najlepsi pracodawcy 2012” [1], a w nim ciekawe zestawie trzech głównych motywatorów. Respondentów podzielono na 4 grupy wiekowe.

Tabela 1. Co motywuje polskich pracowników w 2013 roku?

Pracownicy w wieku 25-29 lat Pracownicy w wieku 30-34 lata Pracownicy w wieku 35-44 lat Pracownicy w wieku 45-54 lat
Adekwatność płacy Orientacja na ludzi Kariera Uznanie
Orientacja na ludzi Adekwatność płacy Orientacja na ludzi Orientacja na ludzi
Reputacja organizacji Kariera Uznanie Kariera

A jak sytuacja przedstawiała się 5 lat temu. Bazuję na  Polskiej Mapie Motywacji (2008) czynnikami motywującymi polskich pracowników do pracy były:

  • dobra atmosfera w miejscu pracy
  • docenienie zaangażowania w pracy
  • podnoszenie kwalifikacji
  • pewność zatrudnienia
  • jasno i konkretnie określone cele i zadania
  • delegowanie zadań, by wykazać się wiedzą
  • rozszerzanie decyzyjności
  • zapraszanie do udziału w podejmowaniu decyzji

Nowsze dane precyzyjniej definiują główne czynniki motywacyjne. Jeżeli w uproszczeniu przyjmiemy, że pokolenie Y reprezentowane jest przez pracowników do lat 34, to wniosek dla pracodawcy jest prosty. Należy zadbać o dobrą atmosferę w pracy, angażować w projekty interesujące dla tej grupy społecznej, podnosić kwalifikacje i oferować konkurencyjny pakiet wynagrodzeń. Ponadto dbać o reputację firmy i inicjować oraz realizować programy zarządzania talentami.

Co interesuje starszych pracowników, powyżej 35. roku życia, w uproszczeniu przyjmijmy, że są to osoby z pokolenia X. Przede wszystkim rozwój kariery oraz uznanie, zatem jasno i konkretnie określone cele, ale też powierzanie coraz ambitniejszych zadań, w których można wykazać się wiedzą, doświadczeniem i wysokimi kompetencjami. Chyba właśnie z racji wieku, czynnik orientacja na ludzi jest na drugim miejscu, pracownicy ci choć cenią sobie dobrą atmosferę i ludzki wymiar biznesu, wiedzą już, że nie zawsze można to osiągnąć.

 


[1] Wyniki zaprezentowano 19.06.2013 w czasie spotkania „Wyzwania biznesu – odpowiedzi HR” zorganizowanym w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie