Zaznacz stronę
Zaplanowane budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Zaplanowane budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Biznes wymaga ciągłego rozwoju, a w centrum uwagi HR-owców jest troska o stworzenie zespołu, który wykona to zadanie najlepiej, lepiej niż konkurencja. Ale każdego dnia pojawiają się nowe wyzwania i trzeba sobie z nimi radzić.

W ostatnich latach widać rosnące zainteresowanie 2 kwestiami: zarządzaniem wiekiem oraz popularyzacją idei HR business partneringu. Aby im sprostać menedżerowie HR skupiają się już nie tylko na obecnych pracownikach i sprawach wewnętrznych, ale także na innych interesariuszach i sprawach zewnętrznych. Odpowiedzią może być podjęcie działań employer brandingowych, które mają na celu zbudowanie swoistej biznesowej więzi między pracownikami i pracodawcą.

Dlaczego zarządzanie wiekiem? Statystyki są nieubłagane, jako społeczeństwo starzejemy się i będziemy pracować dłużej, aż do 67. roku życia. W 2020 roku w firmach będą pracować osoby reprezentujące 5 pokoleń. To duża różnorodność, ale i wyzwanie. Młodymi talentami będą już nie tylko osoby z niewielkim doświadczeniem, ale i 40- i 50-latkowie zdobywający nowe uprawnienia, kwalifikacje a także nowe zawody. Jak zatem sprawić, aby praca w danej firmie dawała profity i pracownikom i pracodawcy? Czego będą oczekiwać pracownicy?

Znalezienie odpowiedzi na te pytania nie będzie wcale łatwe. Trzeba wsłuchać się w to co mówią pracownicy. Pomocne będą techniki marketingowe ułatwiające zdobywanie niezbędnych informacji – jak badania wśród pracowników i kandydatów, badania na temat trendów, zmian postaw czy dobrze znane badania desk research – dostarczające dane na temat działań konkurencji. Na tej podstawie firmy opracowują swoją ofertę – tzw. EVP (Employer Value Proposition), by przyciągnąć i zatrzymać tych odpowiednich pracowników, co już bardzo przypomina USP (Unique Selling Proposition) stosowaną przez marketerów w komunikacji z konsumentami. I tu właśnie jest pole do popisu dla działań employer brandingowych. Jak sama nazwa wskazuje, ich celem jest zbudowanie marki, co nierozerwalnie oznacza zbudowanie więzi między pracownikami i pracodawcą, ale również więzi z kandydatami i liderami opinii, ze zdaniem których liczy się rynek pracy. Bo gdy mówimy o więzi to i o dwustronnej komunikacji (dialogu). A w tym zakresie obowiązują pewne zasady, które najpierw zostały przetestowane wśród konsumentów: nie wolno nikogo wprowadzać w błąd, odnosić się do innych z szacunkiem i dotrzymywać danego słowa.

Uważam, że brand managerem marki pracodawcy jest zawsze szef firmy, ale w zespole doradców zawsze jest przedstawiciel HR-u, marketingu i komunikacji biznesowej / korporacyjnej. Zatem przed HR-owcami stoją nowe wyzwania – bycie HR Business Partnerem i zdobycie szerszej wiedzy biznesowej, rozumienie brutalnych praw rynku i walki o przewagę konkurencyjną. W praktyce oznacza to również, że HR-owcy zdobywają wiedzę z innych dziedzin: finansów, sprzedaży, logistyki, marketingu i PR-u.

Podporządkowanie całej firmy idei HR business partneringu nierozerwalnie łączy się z budowaniem marki korporacyjnej, dla wielu utożsamianej również z marką pracodawcy. Skoro markę firmy budują wszyscy pracownicy, a to wynika z business partneringu, wszyscy muszą mieć też świadomość zadań z tym związanych. Budowanie marki to proces długotrwały, a wysiłki te można przekreślić jednym nieodpowiedzialnym ruchem, wypowiedzią, zachowaniem. System zakazów i nakazów, choć nadal lubiany przez szefów autokratów, nie ma racji bytu.

Każdy ponosi odpowiedzialność za swoje słowa i zachowania. Konsumenci chcą wierzyć w słowa obietnicy składane przez zarząd (wizja i misja) i konfrontują z tym jak zachowują się pracownicy na co dzień. Pracownicy zaś czerpią swoje wzorce częściej z zachowań swoich przełożonych, niż z firmowej deklaracji wartości.  Natomiast pracodawcy na swoich stronach internetowych podkreślają, że pracownicy to najcenniejszy kapitał organizacji, pod warunkiem, że pracownicy faktycznie zachowują się odpowiedzialnie. Kłopoty pojawiają się wtedy, gdy jest rozdźwięk.

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Na łamach Vademecum Pracodawcy 2014 jest opublikowany artykuł Julity Dąbrowskiej o odpowiedzialności. Temat był szeroko omawiany w trakcie ostatniego Forum Employer Branding, a najważniejsze obserwacje autorka przedstawiła we wspomnianym artykule.

Zapraszam do lektury!

Zadaj sobie 3 pytania – sprawdź autentyczność marki swojej firmy i/lub organizacji

Zadaj sobie 3 pytania – sprawdź autentyczność marki swojej firmy i/lub organizacji

W trakcie 3. Forum Employer Brandingu, które odbyło się w Warszawie 24.10.2013 zaprezentowałam model VCI opracowany przez M.J. Hatch & M. Schultz. To bardzo przydatne narzędzie analizy autentyczności marki korporacyjnej, także marki pracodawcy. Trzeba odpowiedzieć sobie uczciwie na 3 pytania:

model vci1. Czy faktycznie jako firma dotrzymujemy obietnic, które składamy?

2. Czy naprawdę wiemy, co myślą o nas interesariusze i na ile te opinie są spójne z tym co zarząd firmy chciałby o sobie usłyszeć?

3. Czy kultura organizacji jest spójna ze strategiczną wizją firmy? Czy pomaga budować pożądany wizerunek na zewnątrz i wewnątrz firmy?

Jeśli udzielone odpowiedzi będą uczciwe, to można zastanowić się nad obszarami do poprawy, albo co najmniej do weryfikacji. Co jeśli nie dotrzymujemy słowa? W przypadku obietnicy tzw. oferty wartości pracodawcy czyli EVP oznacza to na ile kandydaci będą rozczarowani kiedy zostaną pracownikami firmy? Czy jeśli firma nie do końca realizuje swoje zobowiązania (obietnice) względem pracowników, to czy dotrzymuje słowa w innych obszarach i względem innych interesariuszy? Czy zatem jest misja i wizja są autentyczne? Czy to są to jedynie słowa bez pokrycia?

Jedno z trudniejszych zadań, jakie stoją przed zarządem firmy? Co tak naprawdę myślą o niej interesariusze? I czy to w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy wizerunek lustrzany w oczach mediów, pracowników, byłych pracowników, partnerów społecznych, organizacji branżowych i innych jest taki sam, tożsamy z tym co zarząd myśli o sobie? Czy prowadzone analizy  (badania opinii pracowników, analizy treści i wydźwięku publikacji prasowych, analizy postów i dyskusji prowadzonych w mediach społecznościowych i forach dyskusyjnych) są w ogóle brane pod uwagę?

Czy rzeczywista kultura organizacji wspiera organizację otwartą, wrażliwą na dwustronna komunikację z interesariuszami? A może w firmie jest kultura rynkowa, nastawiona na rywalizację między pracownikami lub kultura hierarchii, gdzie decyzyjność pozostaje w rękach grupki wybranych menedżerów?

Właśnie od tych pytań należy zacząć analizę, zanim zacznie się wprowadzać jakiekolwiek zmiany w strategii employer brandingowej.

rysunek – opracowanie własne na podstawie modelu VCI. kopiowanie TYLKO za pisemną zgodą autorki.

 

Najnowszy raport EBI o światowym rynku employer brandingu

Najnowszy raport EBI o światowym rynku employer brandingu

W czerwcu br. Employer Branding International opublikował najnowszy raport (to już 2. edycja) na temat sytuacji na rynku pracy oraz działań employer brandingowych prowadzonych przez firmy w skali narodowej i międzynarodowej. Dla 41 proc. respondentów, aktualna sytuacja ekonomiczna będzie miała znaczący wpływ na ich działania w ciągu najbliższych 2 lat. Ponadto respondenci zwrócili uwagę na dwa inne czynniki: potencjał pracowników (18 proc. wskazań) oraz brak talentów (15 proc.) z którymi muszą zmierzyć się firmy aktualnie.  (więcej…)

Cztery etapy z życia pracownika

Cztery etapy z życia pracownika

Nie każdy dzień pracownika wygląda tak samo. Analizując cykl życia pracownika, od zainteresowania potencjalnym pracodawcą, jego ofertą, po decyzję o rozstaniu warto zastanowić się jakie są kluczowe pytania z punktu widzenia budowania strategii employer brandingowej.

Można wyróżnić cztery etapy życia pracownika, czyli 4R: recruitment (rekrutacja), responsibility (odpowiedzialność), relationship (relacje) oraz jedna z dwóch opcji: rewarding (nagradzanie i kontynuowanie współpracy) lub resigning (rezygnacja i rozstanie z firmą).

(więcej…)