fbpx

Od wieków biznes nierozerwalnie łączy się z odpowiedzialnością. Jednak jej wymiar zmieniał się przez ostatnie 2 stulecia.

Oto treść artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika „Personel Plus” w 2013 roku. 

Początkowo właściciele firm ponosili pełną odpowiedzialność za swoje działania, odpowiadając całym swoim majątkiem. Tak było do połowy XIX wieku. Dopiero wielka rewolucja przemysłowa zmieniła podstawową zasadę – oddzieliła właściciela od zarządzającego firmą. By to było możliwe w XIX wieku, najpierw w Anglii, potem w Stanach Zjednoczonych oraz w innych krajach wprowadzono zasadę tzw. ograniczonej odpowiedzialności, zgodnie z którą właściciele czyli akcjonariusze odpowiadali jedynie do wysokości swoich udziałów.

Szybko rozwijający się przemysł stał się polem badań, inżynierowie – pionierzy zarządzania zwracali uwagę na proces produkcji, zakres obowiązków pracowników, wykonywane czynności. Swoimi obserwacjami dzielili się z innymi. Jednym z pierwszych był Henri Fayol, który sformułował jeszcze w XIX wieku 14 zasad zarządzania. Aż 4 z nich dotyczyły kwestii bezpośredniego zarządzania personelem, mianowicie nawoływał do ludzkiego traktowania pracowników, stabilizacji zatrudnienia, harmonijnego zgrania zespołu oraz akceptacji inicjatyw pochodzących od podwładnych. Przełożeni mieli obowiązek tak zorganizować pracę, by służyła ona coraz większej i lepszej produkcji.

Przełomem okazał się eksperyment w zakładach elektrycznych w Hawthorne w latach 20. ubiegłego stulecia. Udowodnił, że wzrost zainteresowania pracownikami skutkuje wzrostem wydajności pracy. Praktycy i naukowcy zaczęli szerzej badać kontekst podmiotowy, skupiając się na pracownikach, tym samym wkraczając w obszar motywacji. Boom nastąpił po II wojnie światowej kiedy to twórcy różnych teorii motywacji analizowali związek między motywatorami a podnoszeniem jakości pracy. Wiedza ta do dziś stanowi bogate źródło informacji na temat różnego podejścia do motywacji i motywowania pracowników. [1]

Prawdziwą rewolucję w myśleniu zafundowali autorzy „W poszukiwaniu doskonałości w biznesie” wskazując na 8 zasad, którymi ich zdaniem kierują się najlepiej zarządzane firmy w USA. Ich śladem podążył Jim Collins, autor lub współautor 4 ważnych książek analizujących nie tylko zasady, ale także receptę na sukces. Udowodniono jak ważną rolę odgrywa kultura organizacji, a w niej wartości oraz postawa przywódców. Wielokrotnie podkreślano, że o ile odpowiedzialność za wytyczanie kierunków i obszarów biznesowych ponoszą bezpośrednio menedżerowie najwyższego szczebla, to pozycja firmy zależy w znacznej mierze od postawy i zachowań pracowników, którzy angażują się w wykonywanie swoich codziennych obowiązków, robiąc to nie tylko sumiennie i z zaangażowaniem, ale również zgłaszając uwagi i sugestie co można poprawić, jednym słowem odpowiedzialnie.

Właśnie w latach 90. ubiegłego stulecia słowo odpowiedzialność biznesu nabrało nowego znaczenia. W firmach zatrudniających nawet kilku, kilkudziesięciu, nie mówiąc o  kilkuset czy kilku tysiącach pracowników, kadra zarządzająca nie jest w stanie kontrolować każdego procesu. Powierzając swój los i los firmy pracownikom, jednocześnie zarządzanie opiera na zaufaniu, nierozerwalnie związanym z ponoszeniem odpowiedzialności za swoją pracę oraz produkty i usługi świadczone przez firmę. Pracodawcy zatem starają się raczej stworzyć warunki do działania niż wytyczać konkretne ścieżki działań i rozwoju. Dotyczy to także kwestii zarządzania pracownikami. 

W praktyce funkcjonuje kilka typów zarządzania i to one właśnie determinują zakres odpowiedzialności jaki leży w rękach pracodawców jak i pracowników. Badania HAY group[2] pokazują, że spośród 6 typów, w Polsce dominują dwa: autokratyczny oraz demokratyczny. Ten pierwszy oznacza, że zarządzający firmą chcą w jak największym stopniu kontrolować zachowania pracowników, a ich podstawowym narzędziem jest system nakazów, zakazów, kar i nagród. Rozwój firmy w dużej mierze zależy od umiejętności kadry zarządzającej, gdyż z założenia nie dopuszcza ona inicjatyw oddolnych do realizacji. Drugi typ, demokratyczny opiera się na wspólnie podejmowanych decyzjach. Co prawda są sytuacje gdy opinia większości jest słuszna, jednak jedną ze słabości człowieka jest niechęć do zmian, a zwłaszcza takich zmian, które obniżają pozycję i uzyskane przywileje.

Decydując się na powierzanie coraz większej odpowiedzialności coraz szerszemu gronu osób, w tym także pracownikom, należy zapewnić odpowiednie warunki. Pracownicy muszą mieć określoną swobodę działania, w organizacji musi być jasny system wartości i wreszcie musi panować powszechne uznanie dla postawy zaangażowania pracowników. [3]

Odpowiedzialność może mieć wymiar wewnętrzny oraz zewnętrzny. Wbrew pozorom trudniej zbudować kulturę organizacji opartą na rosnącej odpowiedzialności pracowników. Łączy się to z partycypacją pracowników, która może przybrać wymiar bezpośredni, gdy to pracownicy angażują się, inicjują i biorą na siebie odpowiedzialność za swoją pracę oraz prace swoich kolegów oraz o czym się czasami zapomina, za siebie i swój rozwój. Ale z drugiej strony, by pracownicy chcieli się angażować muszą wiedzieć po co to robić. Koniecznym jest udostępnienie informacji finansowych, a te wbrew pozorom szefowie nie lubią udostępniać. Jak zatem pracownicy mają ponosić coraz większą odpowiedzialność, nie znając podstawowych zasad przedsiębiorczości? Niektórym firmom to się udało, to brazylijska SEMCO, amerykańskie linie Southline Airlines i kultowy producent motocykli Harley Davidson. Wymienione firmy bazują na tzw. bezpośredniej partycypacji pracowniczej. Jednym z ważnych elementów są silne więzi społeczne łączące pracowników, którzy ściśle przestrzegają pisanych i niepisanych reguł działania.

Partycypacja pośrednia jest już znacznie bardziej rozpowszechniona. W imieniu pracowników występują związki zawodowe lub rady pracownicze. Tworzone są też koła jakości w tych przedsiębiorstwach, które zachęcają do zgłaszania wszelkich innowacji.

Zatrudniając kilka tysięcy pracowników pracodawca zdaje sobie sprawę, że ma wpływ na losy osiedli, a nawet całych miast. Od jego decyzji biznesowych zależy jakość życia mieszkańców. Dlatego już w latach 90. XX wieku w Polsce korporacje międzynarodowe inicjowały akcje PR-owskie pod hasłem „give something back to the community”. Początkowo skupiano się na programach , gdzie beneficjentami były dzieci: wspierano szkoły i domy dziecka, szpitale dziecięce, odnawiano ogródki i place zabaw, z czasem zakres prac stał się dużo szerszy. Kiedy organizacje pozarządowe zaczęły korzystać z odpisów od podatków dochodowych czyli tzw. 1 procenta na OPP, wzrosła też aktywność fundacji i stowarzyszeń występujących w imieniu potencjalnych beneficjentów. Co za tym idzie pojawiła się potrzeba uporządkowania relacji biznes-społeczeństwo. Dziś realizowanych jest mnóstwo programów z obszaru dialogu społecznego, a firmy chętnie wspierają akcje wolontariatu pracowniczego, które z definicji są możliwe dzięki społecznemu zaangażowaniu pracowników. By z jednej strony uporządkować proces, z drugiej zmierzyć siłę oddziaływania choćby na wizerunek firmy i jej markę, firmy korzystają ze sprawdzonych wzorców, jak choćby z norm jak AA1000, SA8000 czy zalecanej, choć jeszcze nie obowiązującej normy ISO26000.  

Jest jeszcze jeden wymiar odpowiedzialności zewnętrznej – w stosunku do konsumenta, użytkownika produktów i usług. Powszechnie wiadomo, że firmy ponoszą pełną odpowiedzialność za działania komunikacji oraz jakość produktów i nie mogą wprowadzać odbiorców w błąd. Odkąd Polska stała się częścią systemu unijnego przestały obowiązywać tzw. normy jakości w stosunku do produktów, a obecnie standard jakości ustalają sami producenci w formie tzw. deklaracji producenta i powinni go dotrzymywać. W obronie konsumentów występują służby kontrolne, najczęściej są to urzędy centralne (np. rzecznik konsumentów) oraz instytuty badawcze (laboratoria, które dysponują wiedzą i sprzętem do pomiaru i weryfikacji czy produkty są zgodne z deklaracja producenta). Jednak najskuteczniej o prawa konsumentów walczą media, wytykając i nagłaśniając nieprawidłowości. Coraz częściej coraz głośniej słychać też głos konsumentów, którzy wykorzystują siłę tzw. mediów społecznościowych. Konsumenci niezadowoleni z jakości produktów i usług sami też są pracownikami, a może i pracodawcami.

By osiągać korzyści z odpowiedzialności należy rozumieć na czym polega związek spójności działań adresowanych do konsumentów, pracowników i innych interesariuszy. [4] Biznes to wszak gra zespołowa.

 

[1] Zainteresowanych odsyłam do książki: Król, H., Ludwiczyński, A, 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: wydawnictwo PWN, str. 317-353

[2] Więcej w Latak, P, Kosiorek, W, 2011, Klimat organizacyjny (de)motywuje do działania, Personel Plus, nr 10, str. 56-62

[3] Więcej w Dąbrowska, J, 2013, Odpowiedzialność a budowanie wizerunku pracodawcy, Vademecum pracodawcy 2014, str. 180-182

[4] Więcej w Dąbrowska, J, 2013, Triada: strategiczna wizja – kultura organizacji – wizerunek, Personel Plus, nr 12, str. 68-73