fbpx
Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Każdy pracodawca decydujący się na prowadzenie działań employer brandingowych stawia sobie za jeden z celów zwiększenie zaangażowania pracowników.

Trend ten w Polsce nieprzerwanie trwa od ponad dekady. By to zadanie wykonać, należy skupić się na promocji wartości wśród wszystkich zainteresowanych, czyli kadry zarządzającej i pracowników, tak by stały się spoiwem wszystkich działań.

Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

Oto treśc artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika Personel Plus, nr 09/2014.

Aż 93 proc. pracodawców liczy na wzrost zaangażowania pracowników w wyniku budowania marki pracodawcy.[1]

Wzrost zaangażowania pracowników jest możliwy, ale warunkiem koniecznym jest stworzenie kultury odpowiedzialności i wzajemnego zaufania w firmie. A ta z kolei jest budowana m.in. na normach i wartościach oraz na kopiowaniu zachowań bezpośrednich przełożonych.

Skoro mowa o kulturze odpowiedzialności

Trzeba pamiętać, że jest ona budowana na 3 filarach.

Po pierwsze ponoszenie odpowiedzialności to przywilej i obowiązek. Nie można być odpowiedzialnym, gdy firma lub projekt odnosi sukces, a nie być odpowiedzialnym – gdy coś idzie nie po myśli. Jak wykazują badania znaczna większość pracowników wcale nie chce brać na siebie odpowiedzialności, gdyż oznacza to w praktyce – ponoszenie konsekwencji za siebie, projekt, a być może i innych kolegów z zespołu.

Po drugie w firmie powinny być jasno zdefiniowane normy i wartości związane z odpowiedzialnością. Chodzi tu przede wszystkim o prawo do popełniania błędów i prawo do uczenia się. I to jest chyba najtrudniejszy element do wprowadzenia. Zmienić mentalność pracowników, czyli zmienić ich opinie, postawy i przekonania, tak by nie paraliżowała ich perspektywa kary za podjęcie niewłaściwej decyzji – jeśli jest ona związana z ponoszeniem odpowiedzialności.

Trzeci filar to uporządkowanie systemu nagród i kar – regulaminów i kodeksów – regulujących kwestie ponoszenia odpowiedzialności. Choć wymaga dużo pracy – jest stosunkowo łatwym zadaniem.

Zaufanie to nadal rarytas.

Jako Polacy ufamy innym w niewielkim stopniu i to się nie zmienia od lat, co potwierdzają badania „Diagnoza Społeczna”. Wciąż tylko 12 proc. respondentów uważa, że „większości ludzi można ufać”.

Poziom ten jest trzy razy niższy  niż w Danii, Norwegii i Finlandii.[2] Skoro nie ufamy innym, to także i kolegom z pracy i przełożonym. Z dużym dystansem podchodzimy do tego co deklarują organizacje, bardziej skupiając się na tym, czy można ufać super szefom. Od tego jakie standardy wnoszą liderzy zależy informacja kaskadowana w dół, do wszystkich pracowników.

Aż 70 proc. pracowników odchodzi z pracy z powodu swojego zwierzchnika.[3]

Relacje międzyludzkie między pracownikiem a jego przełożonym to kluczowy obszar weryfikacji zasad i wartości panujących w danej firmie. Przełożony czyli menedżer (kierownik) to przede wszystkim osoba, która powinna zarządzać ludźmi. W polskiej praktyce, menedżer to stanowisko, jakie zajmuje osoba, która pnie się po ścieżce kariery – awansuje w wyniku rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

Z pewnością posiada wiedzę merytoryczną, ale nie każdy sprawdza się jako osoba zarządzająca innymi. To trudne zadanie, można się go nauczyć nie z książek czy kursów, ale w praktyce. W relacjach przełożony-podwładny zazwyczaj podwładny musi dostosować się do wartości i oczekiwań przełożonego.

Dlaczego? Gdyż Polacy preferują autokratyczny styl zarządzania. W Polsce króluje autokratyczny styl kierowania (62,3 proc.), a demokratyczny stosuje jedynie co czwarta firma (25,7 proc.).[4]

Czy relacje międzyludzkie są ważne? Tak, jest to czynnik nr 7 na liście 10 najważniejszych czynników zasobów posiadanych przez firmy.[5] Ważniejszymi zasobami są m.in. wiedza, osoby zarządzające firmą oraz relacje z partnerami biznesowymi.

Skoro mowa o relacji podwładny-przelożony to także o kontakcie psychologicznym.

Choć dotyczy on relacji pracownik-organizacja, jego warunki na co dzień weryfikują relacje tzw. umowy osobistej pomiędzy pracownikiem i jego przełożonym.[6]

Z jednej strony pracownik oczekuje czegoś od swojego przełożonego oraz od organizacji, z drugiej to przełożony oczekuje czegoś od swoich pracowników, a dodatkowo organizacja – reprezentowana przez kadrę zarządzającą – oczekuje czegoś od menedżera i jego podwładnych. Wzajemne oczekiwania mają charakter niematerialny i skupiają się m.in. na wartościach a także na oczekiwanych pożądanych zachowaniach (np. w sferze obsługi klienta).

Równowaga między pracą i życiem osobistym

Powszechną wartością oczekiwaną przez współczesnych pracowników jest zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

W wielu organizacjach to czysty slogan – mit, który nie ma szans na realizację. Dlaczego? Gdyż wynika to z takich czynników jak: branża, w której działa firma jest wysoce konkurencyjna i czynnik czasu jest kluczowy np. przy oferowaniu nowości rynkowych. Dobrym przykładem niech będą firmy oferujące zaawansowane rozwiązania technologiczne – sprzęt i oprogramowanie. Branża może też determinować ciągłość usług – jak np. służba medyczna, transport miejski, linia produkcyjna (której wyłączenie i włączenie trwa kilka godzin).

Podobnie pracownicy oczekują, że będą się rozwijać. Tylko, że inaczej rozumieją to pracownicy, a inaczej pracodawcy. Pracownicy częściej jako awans pionowy, a pracodawcy jako rozwój osobisty (kompetencje) oraz zawodowy ale poziomy – czyli udział w projektach, zespołach roboczych.

Otwartość

Marka pracodawcy musi być budowana na solidnych podstawach. Taką są relacje, a te zależą od kilku wartości – uniwersalnych. Ich brak uniemożliwia rzeczywiste budowanie marki. Wśród kluczowych wartości należy wymienić: odpowiedzialność, zaufanie, chęć uczenia się i rozwój, wzajemny szacunek oraz otwartość.

W wymiarze organizacyjnym otwartość łączy się z transparentnością. Jeśli informacje to tylko prawdziwe, choć nie zawsze pozytywne.

To buduje dialog, bez którego organizacje pożądanych pracodawców nie mogą się obejść. Jak dialog to i słuchanie i mówienie. I tu już wkraczamy w sferę komunikacji biznesowej – wewnętrznej i zewnętrznej. Od lat najważniejszym i niezastąpionym narzędziem komunikacyjnym są spotkania – bezpośrednie z udziałem osób decyzyjnych, choć w praktyce może to być przecież przekaz wideo.

W ocenie informacji nie jesteśmy racjonalni, a ogromną rolę odgrywają emocje.[7] Coraz popularniejsze media społecznościowe, wyszukane smartfony, rozprzestrzeniająca się „mejloza” nie zastąpią prawdziwej rozmowy. Są ważne, ale to medium pomocnicze.

Każda organizacja ma zdefiniowane wartości. Część firm drukuje je na plakatach i dekoruje ściany biur. I tak powoli umierają. Mało kto potrafi je wymienić, a jeszcze trudniej je wyjaśnić. Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

[1] Wojtaszczyk, K., (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Łódz: Wydawnictwo Uniwersyteu Łodzkiego, str. 107

[2] Str. 26

[3] Leary-Joyce, J., (2007), Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Kraków: Wolters Kluwer, str. 106

[4] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 102

[5] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 87

[6] Więcej w: Wellin, M., (2010), Zarządzanie kontraktem psychologicznym zaangażowanie pracowników w zwiększanie wydajności firmy, Warszawa: Wolters Kluwer

[7] Więcej w: Kahneman, D., (2011), Pułapki myślenia o myśleniu szybkim i wolnym, Poznań: Media Rodzina

Podziel się swoją opinią

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Rzecz o odpowiedzialności

Rzecz o odpowiedzialności

Przeglądając materiały na temat odpowiedzialności od razu przypomniałam sobie fragment książki „Korporacja” Joela Bakana.

Jeszcze w XVI wieku każdy właściciel odpowiadał całym swoim majątkiem za siebie, swoją firmę i swoje gospodarstwo. Jeśli tworzono spółki, miały one charakter spółek cywilnych, w których nadal właściciele odpowiadali całym swoim majątkiem.

Spójrzmy na historię. 

 W owym czasie dominowała forma spółki osobowej (cywilnej), w które względnie małe grupy osób, związane więzami osobistej lojalności i wzajemnego zaufania, łączyły swe środki w jedną wspólną pulę i zakładały przedsiębiorstwo, którego były właścicielami a zarazem zarządcami [1]

 Niedługo później powstały korporacje, w których oddzielono funkcję właściciela od funkcji zarządzania.

Do połowy dziewiętnastego stulecia większość czołowych biznesmenów i polityków opowiedziała się za taką zmianą prawa, które ograniczałoby odpowiedzialność akcjonariuszy do wysokości ich wkładu w daną spółkę. Jeśli ktoś kupił akcje za sto dolarów, rozumowali, to powinien  być wolny od odpowiedzialności za cokolwiek ponadto, bez względu na to, co stanie się z firmą.

Zwolennicy „ograniczonej odpowiedzialności”, jak zaczęto określać tę koncepcję, twierdzili, że rozwiązanie takie jest niezbędne, aby przyciągnąć na rynek akcji inwestorów z klas średnich. „Ograniczona odpowiedzialność umożliwiałaby osobom o umiarkowanych środkach nabywanie udziałów w inwestycjach ramię w ramię ze swymi zamożniejszymi sąsiadami – stwierdziła w swym raporcie z 1851 roku specjalna komisja angielskiego parlamentu do spraw spółek – a to z kolei oznaczałoby dla nich „podniesienie szacunku do samych siebie, zachętę dla ich inteligencji oraz jeszcze jeden powód do zachowania porządku i poszanowania praw własności.

Politycznym uzasadnieniem idei ograniczonej odpowiedzialności było położenie kresu konfliktowi klasowemu poprzez wciągnięcie pracowników w orbitę systemu kapitalistycznego. Subtelną aluzją do tego było cytowane stwierdzenie komisji. Równolegle do politycznego funkcjonowało także ekonomiczne uzasadnienie wprowadzenia ograniczonej odpowiedzialności – było to mianowicie dążenie do rozszerzenia puli potencjalnych inwestorów. Edinburgh Journal w artykule z roku 1853 argumentował:

Człowiek pracy nie rozumie położenia kapitalisty. Można temu zaradzić, stawiając jego samego w tej sytuacji […] Kiedy robotnicy będą mogli działać wspólnie jako współwłaściciele kapitału, cały ich pogląd na stosunki między kapitałem a pracą ulegnie radykalnej przemianie. Uświadomią sobie, ile zmartwień i trudu kosztuje utrzymanie w znośnym porządku choćby małego przedsiębiorstwa […] klasy średnie i wykonawcze odniosłyby wielkie korzyści materialne i społeczne poprzez praktyczne doświadczenie funkcjonowania kapitału akcyjnego.

Ograniczona odpowiedzialność miała też jednak swoje minusy. Krytycy tej koncepcji po obu stronach Atlantyku sprzeciwiali się jej głównie ze względów etycznych, ponieważ pozwalała ona inwestorom na wychodzenie bez szwanku z upadłości swoich spółek. Krytycy ci przewidywali, że spowoduje ona załamanie osobistej odpowiedzialności moralnej, czyli wartości, która od wieków rządziła światem handlu. […] Pomimo takich obiekcji, zasada ograniczonej odpowiedzialności została wpisana w prawo dotyczące korporacji – w Anglii w roku 1856, a w Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie XIX wieku (aczkolwiek w różnych stanach w różnych latach).” [2]

Ważną rolę w rozwoju różnych form kapitalizmu odegrała również kultura protestancka. To ona przecież stawiała za cel ponoszenie odpowiedzialności za własny los. Dobrze znane przysłowie „jesteś kowalem własnego losu” świetnie oddaje tę ideę.

Jakże chętnie oglądamy filmy, czytamy książki, artykuły czy reportaże o ludziach, którzy wzięli los we własne ręce. Czyli byli odpowiedzialności za własne życie. Czasem ich los splata się z losami dziesiątek, setek a nawet tysięcy innych osób. Mowa o tych przedsiębiorcach, którzy zbudowali dobrze prosperujące firmy, zatrudniające dziś pracowników.

Odpowiedzialność z punktu widzenia pracownika i pracodawcy 

Gdy mowa o odpowiedzialności, można ją rozważać z punktu widzenia pracodawców i pracowników. Wiele przepisów prawnych reguluje wzajemne prawa i obowiązki stron, jak polski Kodeks pracy, i nie będę się do tego tutaj odnosić.

 Słownik Języka Polskiego odpowiedzialność definiuje jako 1. «obowiązek moralny lub prawny odpowiadania za swoje lub czyjeś czyny», 2. «przyjęcie na siebie obowiązku zadbania o kogoś lub o coś» [3]

Zatem najpierw rozważmy jakie wiele firm rozumie odpowiedzialność jako przyjęcie na siebie obowiązku zadbania o kogoś lub o coś. Jak wiele firm uznaje odpowiedzialność jako jedną z wartości? Szybkie wyszukiwanie informacji w Internecie przynosi odpowiedź na to pytanie. Nie wszystkie – ale bardzo wiele. [4]

Oto kilka przykładów:

Akzo Nobel – Odpowiedzialność za nasze czyny

„Biznes musi działać w określonych ramach. Nasi pracownicy muszą zdawać sobie sprawę z istnienia zasad i praw, których należy przestrzegać, bez względu na to w jakiej części świata pracują. Jednak uczciwość i odpowiedzialność wykraczają dalej – oznaczają działanie we właściwy sposób, którego musimy przestrzegać zarówno jako osoby indywidualne, jak i jako firma. Etyczne i odpowiedzialne zachowanie ma dla nas ogromne znaczenie. Jeśli będziemy działać we  właściwy sposób, ludzie będą wiedzieć, że naszej firmie można zaufać. Będą bardziej chętni do współpracy i chętniej będą w nas inwestować – co przekłada się na nasz długoterminowy rozwój.” http://www.akzonobel.com/pl/aboutus/executive_committee/

Infovide-Matrixodpowiedzialność  

„Doprowadzamy do końca zadania, których się podejmujemy, nawet te najtrudniejsze – nie unikając przy tym poszukiwania niekonwencjonalnych rozwiązań. Przyjmujemy odpowiedzialność zarówno za sposób realizacji, jak i efekty naszej pracy mierzone wartością, jaką wnosimy do biznesu naszych Klientów.” http://www.infovidematrix.pl/index.php?page=misja-wizja-wartosci-strategia

IBMZaufanie i osobista odpowiedzialność we wszystkich relacjach. http://www-03.ibm.com/press/pl/pl/background.wss

Microsoft – Odpowiedzialność za zobowiązania, wyniki i jakość wobec klientów, akcjonariuszy, partnerów i pracowników:

1.     Dotrzymywanie słowa
2.     Branie odpowiedzialności za osiągnięcia własne, zespołu i grupy
3.     Tworzenie celów, które są wartością dodaną również dla „sponsorów” (osób finansujących nasze przedsięwzięcia)
4.     Przewyższanie oczekiwań klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych
5.     Tworzenie i ulepszanie procedur i praktyk, aby wykonywać zadania w najlepszy i najbardziej efektywny sposób
6.     Odpowiednie planowanie z uwzględnieniem potencjalnych barier
7.     Odróżnianie działań od wyników
8.     Delegowanie zadań, kiedy jest taka potrzeba, i udzielanie innym odpowiedzialności za delegowanie zadania [5]

Troszkę inaczej do tematu odpowiedzialności podeszła polska firma Gemius.

Odpowiedzialność. Walczymy o zadowolenie naszych klientów. Jako pracownicy jesteśmy odpowiedzialni nie tylko za zadania nam powierzone, ale również za ich efekty, użyteczność dla innych pracowników, a przede wszystkim za ich wpływ na zadowolenie klientów.https://www.gemius.pl/pl/wartosci_gemius

Jeśli dodatkową wskazówką będzie myśl Winstona Churchilla, że „ceną wiel­kości jest  odpowiedzialność”, to warto przestudiować Jima Collinsa. Używa on określenia, że za rozwój firm są odpowiedzialni szefowie, którzy stawiają sobie realne i ambitne cele, z żelazną dyscypliną realizują swoje zobowiązania i stale się doskonalą. [6]

Idea ta była znana i wcześniej. „Paul W. Litchfield, który w połowie dwudziestego wieku przez trzydzieści dwa lata stał u steru Goodyear Tire uważał, ze kapitalizm nie przetrwa, o ile równość i współdziałanie nie zajmą miejsca podziału i konfliktu między robotnikami a kapitalistami. Choć część jego kolegów po fachu piętnowała go mianem socjalisty i marksisty, Litchfield śmiało robił swoje, wdrażając programy zdrowotne, socjalne i oświatowe dla pracowników i ich rodzin oraz dopuszczając pracowników w szerszym zakresie do głosu w sprawach firmy. Jego szczególną dumą był pracowniczy Senat i Izba reprezentantów, wzorowane na strukturze amerykańskiego Kongresu, które miały prawo decydowania w sprawach zatrudnienia, włącznie z płacami.” [7]

Z drugiej strony są firmy, które przenoszą ciężar odpowiedzialności z zarządów i właścicieli na pracowników. Mowa o TPM, czyli Total Participation Management, systemie zarządzania opartym na partycypacji. Najbardziej znanym przykładem jest SEMCO – brazylijska firma rodzinna prowadzona przez Ricardo Semlera. Ale ten model zarządzania wprowadziła kilka lat temu firma Harley Davidson oraz Southwest Airlines. W tych firmach każdy pracownik jest odpowiedzialny nie tylko za siebie, za swoją pracę ale i za całą firmę. Więcej o filozofii SEMCO tutaj [8]

Trudno nie zgodzić się z Antoine de Saint-Exupery, że „Być człowiekiem to właśnie być odpowiedzialnym”.

 


[1] Joel Bakan „Korporacja” wydawnictwo Lepszy Świat, Warszawa 2006, str. 14

[2] Opt. cit str. 20-22

[4] Poszukując informacje na temat odpowiedzialności firm, nie szukałam frazy „odpowiedzialność społeczna biznesu”

[5]  Agata Stachowicz-Stanusch „Potęga wartości” One press 2007, str.169

[6] Porównaj Jim Collins „Od wielkiego do dobrego” wydawnictwo SPM Projekt, oraz „Great by choice” wydawnictwo Harper Business

[7] Joel Bakan „Korporacja” opt.cit. str. 27-28

Obejrzyj pełen film na podstawie książki Joe Badana 

Julita Dąbrowska

Julita Dąbrowska

Autorka bloga, na co dzień pomaga firmom budować marki korporacyjne i marki pracodawców (współpraca ad hoc oraz współpraca projektowa). Punktem wyjścia jest odkrycie czym dana organizacja wyróżnia się od innych. W tym celu prowadzi badania jakościowe i ilościowe, przeprowadza diagnozę organizacji na podstawie już pozyskanych informacji i raportów, pomaga w opracowywaniu i weryfikacji strategii marki i strategii komunikacji marki. Szkoli dzieląc się swoją wiedzą na blogu, na łamach książek i e-booków, w trakcie szkoleń stacjonarnych i online,