W czerwcu 2018 roku odbyło się już 7. Forum Employer Brandingu. Tym razem tematem przewodnim była ewaluacja działań employer brandingowych.

Dlaczego akurat ten temat? Pisałam o tym już wcześniej na blogu. Skoro działania employer brandingowe mają realizować cele employer brandingowe, to można to robić mniej lub bardziej efektywniej. Stosowanie mierników oraz ocena procesów pomaga wyciągać wnioski, co robimy dobrze, a co wymaga poprawy. Bogatsi w tę wiedzę potrafimy efektywniej działać.

W tym wpisie omówię moją prezentację przygotowaną specjalnie na tę okazję.

Zawsze podkreślam, że jestem przede wszystkim marketerem. Dla mnie rzeczą oczywistą jest ewaluacja podejmowanych działań, gdyż chcę dowiedzieć się co zrobiłam dobrze, a co powinnam poprawić. Podzielę się moją refleksją na temat 5 podstawowych błędów, które popełniamy na etapie analizy i opracowywania strategii.

1. Już na etapie diagnozy dokonujemy interpretacji danych 

Kiedy to ma miejsce? Choćby wówczas, kiedy czytamy raporty badawcze i szukamy informacji, c się zmieniło na lepsze, a co nie zmieniło się wcale, lub się pogorszyło. Warto poświęcić więcej czasu i wnikliwie przeczytać raport. Mamy tendencję do tego, że w sytuacji presji czasu, szukamy jedynie informacji, które w jakiś sposób potwierdzą nasze przeczucia i przypuszczenia.

Tymczasem powinniśmy czytać dokładnie, zaznaczać fragmenty, które zwróciły naszą uwagę. Dopiero w drugim kroku interpretować i wyciągać wnioski. Każde słowo ma znaczenie. Jest to szczególnie ważne, kiedy analizujemy dane w poszukiwaniu listy atrybutów EVP / w celu opracowania strategii employer brandingowej.

2. Cele employer brandingowe nie są powiązane z celami biznesowymi

Czy to ma znaczenie? Jak najbardziej! Przecież działania employer brandingowe są prowadzone przede wszystkim przez organizacje komercyjne, działające w celu wypracowania zysku. Tak więc wszystkie podejmowania działania – pośrednie i bezpośrednie są związane z osiąganiem przychodów z działalności.

Biznes korzysta z osiągnięć nauki, która bada co sprawia, że pracownicy w firmie pracują lepiej. Mija już 90 lat odkąd przeprowadzono eksperyment w Hawthorne i odkryto jak relacje między ludźmi, warunki pracy, odpowiednia motywacja, wartości i normy społeczne wpływają na nasze zachowania w pracy i nasze rezultaty w pracy. Pomimo faktu, że wiemy już sporo, wciąż stawiamy sobie nowe pytania co jeszcze wpływa na pracowników, by chcieli pracować w danej firmie.

W efekcie oprócz dotychczas stosowanych mierników związanych z procesami rekrutacji, wdrożenia, szkolenia, komunikacji wewnętrznej, motywacji itp powinniśmy zdawać sobie sprawę, że kluczowym pytaniem jest kiedy nowi pracownicy będą generować odpowiedni poziom przychodów firmy, kiedy wszyscy pracownicy zwiększą przychody firmy?

3. nie weryfikacjemy zwrotu z inwestycji (ROI) w każdą kampanię employer brandingową a priori

Każda kampania employer brandingowa, czy to rekrutacyjna, czy komunikacyjna czy CSR-owa, może być bardziej lub mniej efektywna. Ale zanim specjalista ds. EB zwróci się do zarządu z prośbą o akceptację budżetu powinien mieć świadomość czy zaproponowany budżet jest rozsądny. Co to znaczy?

Punktem odniesienia powinien być tzw. średni przychód na pracownika. Skąd uzyskać taką informację? Z dokumentów oficjalnych firmy – bilansu / rachunku wyników. Firmy notowane na giełdzie publikują takie dane na swoich stronach internetowych, inne informacje takie składają so KRS.

Powinniśmy również wyliczyć spodziewany zwrot z inwestycji. W przypadku kampanii rekrutacyjnych mowa jest o zwrocie liczonym jako wynik dzielenia. Dzielna to suma wszystkich kosztów kampanii rekrutacyjnej wraz z kosztami wewnętrznymi osób zaangażowanych w przygotowanie i przeprowadzenie tej kampanii. Dzielimy przez liczbę nowych pracowników. W efekcie otrzymamy koszt kampanii rekrutacyjnej na jednego nowego pracownika.

Trzeba dokonać porównania. Koszt kampanii rekrutacyjnej na jednego nowego pracownika nie może być wyższy niż średni przychód na jednego pracownika. Mowa jest oczywiście o stanowiskach nie top-menedżerskich.

Z chwilą kiedy ta relacja jest zachwiana, kiedy koszty planowanej kampanii są zbyt wysokie, to już na etapie przygotowywania wniosku o akceptację budżetu, specjalista EB wie, że musi coś zmienić. Musi zmienić dobór kanałów dotarcia, gdyż prawdopodobnie to one generują najwyższe wydatki.

Już prosta analiza pokazuje, że warto sięgać po tzw. media własne pracodawcy, które są bezpłatne lub niskopłatne. Ale to temat na osobny wpis.

4. nie oceniamy proces employer brandingowy w sposób ogólnobiznesowy

Mówiąc o procesie, mam na myśli 3 etapy działania: inputs + outputs + outcomes. W wolnym tłumaczeniu iputs to etap przygotowań, outputs to etap działania / dystrybucji a outcomes to etap oceny efektów i rezultatów.

Chodzi mi i perspektywę oceny. Czy oceniając proces rekrutacji patrzymy jedynie na rekrutację. Oto działania, jakie prowadzimy na poszczególnych etapach:
– inputs: przygotowanie treści ogłoszenia rekrutacyjnego po uzyskaniu decyzji o nowych wakatach, rozpoznanie w jakich kanałach należy opublikować ogłoszenie, by dotrzeć od właściwych osób, przygotowanie procesu poleceń pracowniczych, itp.
– outputs: dystrybucja ogłoszeń, weryfikacja aplikacji, prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, itp.
– outcomes: podpisanie umów z nowymi pracownikami

Kiedy jednak spojrzymy na ten sam proces szerzej, to wówczas inaczej będzie wyglądał etap 2 i 3. Mianowicie na etapach:
– outputs uwzględniamy proces dystrybucji ogłoszeń, prowadzenie rozmów rekrutacyjnych, rekrutacje na okres próbny, onboarding i zakończenie rekrutacji / podpisanie umów na czas nieokreślony,
– zaś mówiąc o outcomes: mamy na myśli bilans – ile jest nowych osób, a ile osób odeszło z firmy, oraz czy nowe osoby są już w pełni zaadaptowane i czy są już w stanie generować przychody na oczekiwanym poziomie.

Mam nadzieję, że udało mi się przekonać was, by zawsze oceniać działania employer brandingowe, biorąc pod uwagę perspektywę zarządu.