Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?
Każdy pracodawca decydujący się na prowadzenie działań employer brandingowych stawia sobie za jeden z celów zwiększenie zaangażowania pracowników.
Trend ten w Polsce nieprzerwanie trwa od ponad dekady. By to zadanie wykonać, należy skupić się na promocji wartości wśród wszystkich zainteresowanych, czyli kadry zarządzającej i pracowników, tak by stały się spoiwem wszystkich działań.
Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.
Oto treśc artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika Personel Plus, nr 09/2014.
Aż 93 proc. pracodawców liczy na wzrost zaangażowania pracowników w wyniku budowania marki pracodawcy.[1]
Wzrost zaangażowania pracowników jest możliwy, ale warunkiem koniecznym jest stworzenie kultury odpowiedzialności i wzajemnego zaufania w firmie. A ta z kolei jest budowana m.in. na normach i wartościach oraz na kopiowaniu zachowań bezpośrednich przełożonych.
Skoro mowa o kulturze odpowiedzialności.
Trzeba pamiętać, że jest ona budowana na 3 filarach.
Po pierwsze ponoszenie odpowiedzialności to przywilej i obowiązek. Nie można być odpowiedzialnym, gdy firma lub projekt odnosi sukces, a nie być odpowiedzialnym – gdy coś idzie nie po myśli. Jak wykazują badania znaczna większość pracowników wcale nie chce brać na siebie odpowiedzialności, gdyż oznacza to w praktyce – ponoszenie konsekwencji za siebie, projekt, a być może i innych kolegów z zespołu.
Po drugie w firmie powinny być jasno zdefiniowane normy i wartości związane z odpowiedzialnością. Chodzi tu przede wszystkim o prawo do popełniania błędów i prawo do uczenia się. I to jest chyba najtrudniejszy element do wprowadzenia. Zmienić mentalność pracowników, czyli zmienić ich opinie, postawy i przekonania, tak by nie paraliżowała ich perspektywa kary za podjęcie niewłaściwej decyzji – jeśli jest ona związana z ponoszeniem odpowiedzialności.
Trzeci filar to uporządkowanie systemu nagród i kar – regulaminów i kodeksów – regulujących kwestie ponoszenia odpowiedzialności. Choć wymaga dużo pracy – jest stosunkowo łatwym zadaniem.
Zaufanie to nadal rarytas.
Jako Polacy ufamy innym w niewielkim stopniu i to się nie zmienia od lat, co potwierdzają badania „Diagnoza Społeczna”. Wciąż tylko 12 proc. respondentów uważa, że „większości ludzi można ufać”.
Poziom ten jest trzy razy niższy niż w Danii, Norwegii i Finlandii.[2] Skoro nie ufamy innym, to także i kolegom z pracy i przełożonym. Z dużym dystansem podchodzimy do tego co deklarują organizacje, bardziej skupiając się na tym, czy można ufać super szefom. Od tego jakie standardy wnoszą liderzy zależy informacja kaskadowana w dół, do wszystkich pracowników.
Aż 70 proc. pracowników odchodzi z pracy z powodu swojego zwierzchnika.[3]
Relacje międzyludzkie między pracownikiem a jego przełożonym to kluczowy obszar weryfikacji zasad i wartości panujących w danej firmie. Przełożony czyli menedżer (kierownik) to przede wszystkim osoba, która powinna zarządzać ludźmi. W polskiej praktyce, menedżer to stanowisko, jakie zajmuje osoba, która pnie się po ścieżce kariery – awansuje w wyniku rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.
Z pewnością posiada wiedzę merytoryczną, ale nie każdy sprawdza się jako osoba zarządzająca innymi. To trudne zadanie, można się go nauczyć nie z książek czy kursów, ale w praktyce. W relacjach przełożony-podwładny zazwyczaj podwładny musi dostosować się do wartości i oczekiwań przełożonego.
Dlaczego? Gdyż Polacy preferują autokratyczny styl zarządzania. W Polsce króluje autokratyczny styl kierowania (62,3 proc.), a demokratyczny stosuje jedynie co czwarta firma (25,7 proc.).[4]
Czy relacje międzyludzkie są ważne? Tak, jest to czynnik nr 7 na liście 10 najważniejszych czynników zasobów posiadanych przez firmy.[5] Ważniejszymi zasobami są m.in. wiedza, osoby zarządzające firmą oraz relacje z partnerami biznesowymi.
Skoro mowa o relacji podwładny-przelożony to także o kontakcie psychologicznym.
Choć dotyczy on relacji pracownik-organizacja, jego warunki na co dzień weryfikują relacje tzw. umowy osobistej pomiędzy pracownikiem i jego przełożonym.[6]
Z jednej strony pracownik oczekuje czegoś od swojego przełożonego oraz od organizacji, z drugiej to przełożony oczekuje czegoś od swoich pracowników, a dodatkowo organizacja – reprezentowana przez kadrę zarządzającą – oczekuje czegoś od menedżera i jego podwładnych. Wzajemne oczekiwania mają charakter niematerialny i skupiają się m.in. na wartościach a także na oczekiwanych pożądanych zachowaniach (np. w sferze obsługi klienta).
Równowaga między pracą i życiem osobistym
Powszechną wartością oczekiwaną przez współczesnych pracowników jest zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.
W wielu organizacjach to czysty slogan – mit, który nie ma szans na realizację. Dlaczego? Gdyż wynika to z takich czynników jak: branża, w której działa firma jest wysoce konkurencyjna i czynnik czasu jest kluczowy np. przy oferowaniu nowości rynkowych. Dobrym przykładem niech będą firmy oferujące zaawansowane rozwiązania technologiczne – sprzęt i oprogramowanie. Branża może też determinować ciągłość usług – jak np. służba medyczna, transport miejski, linia produkcyjna (której wyłączenie i włączenie trwa kilka godzin).
Podobnie pracownicy oczekują, że będą się rozwijać. Tylko, że inaczej rozumieją to pracownicy, a inaczej pracodawcy. Pracownicy częściej jako awans pionowy, a pracodawcy jako rozwój osobisty (kompetencje) oraz zawodowy ale poziomy – czyli udział w projektach, zespołach roboczych.
Otwartość
Marka pracodawcy musi być budowana na solidnych podstawach. Taką są relacje, a te zależą od kilku wartości – uniwersalnych. Ich brak uniemożliwia rzeczywiste budowanie marki. Wśród kluczowych wartości należy wymienić: odpowiedzialność, zaufanie, chęć uczenia się i rozwój, wzajemny szacunek oraz otwartość.
W wymiarze organizacyjnym otwartość łączy się z transparentnością. Jeśli informacje to tylko prawdziwe, choć nie zawsze pozytywne.
To buduje dialog, bez którego organizacje pożądanych pracodawców nie mogą się obejść. Jak dialog to i słuchanie i mówienie. I tu już wkraczamy w sferę komunikacji biznesowej – wewnętrznej i zewnętrznej. Od lat najważniejszym i niezastąpionym narzędziem komunikacyjnym są spotkania – bezpośrednie z udziałem osób decyzyjnych, choć w praktyce może to być przecież przekaz wideo.
W ocenie informacji nie jesteśmy racjonalni, a ogromną rolę odgrywają emocje.[7] Coraz popularniejsze media społecznościowe, wyszukane smartfony, rozprzestrzeniająca się „mejloza” nie zastąpią prawdziwej rozmowy. Są ważne, ale to medium pomocnicze.
Każda organizacja ma zdefiniowane wartości. Część firm drukuje je na plakatach i dekoruje ściany biur. I tak powoli umierają. Mało kto potrafi je wymienić, a jeszcze trudniej je wyjaśnić. Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.
Dowiedz się jak odkryć wartości firmowe – w nowym artykule na blogu TUTAJ
A może chcesz obejrzeć nagranie szkolenia „Jak odkryć wartości firmowe?” – dostępne jest TUTAJ.
[1] Wojtaszczyk, K., (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Łódz: Wydawnictwo Uniwersyteu Łodzkiego, str. 107
[2] Str. 26
[3] Leary-Joyce, J., (2007), Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Kraków: Wolters Kluwer, str. 106
[4] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 102
[5] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 87
[6] Więcej w: Wellin, M., (2010), Zarządzanie kontraktem psychologicznym zaangażowanie pracowników w zwiększanie wydajności firmy, Warszawa: Wolters Kluwer
[7] Więcej w: Kahneman, D., (2011), Pułapki myślenia o myśleniu szybkim i wolnym, Poznań: Media Rodzina
