fbpx
Na czym polega współpraca HR-u z Marketingiem w procesie budowania marki pracodawcy?

Na czym polega współpraca HR-u z Marketingiem w procesie budowania marki pracodawcy?

O Współpracy HR-u z marketingiem debatowaliśmy w trakcie 6. Forum Employer Brandingu. Zaproszeni eksperci do debaty byli zgodni, trzeba współpracować, aby budować spójny komunikat do kandydatów i pracowników, a potem dotrzymać słowa.

Tylko, że w praktyce bywa z tym różnie. Po pierwsze, w firmach nadal funkcjonują silosy, państwa w państwach. Sprzyja temu naturalny charakter władzy, jaką dysponują menedżerowie. To od nich, ich stylu zarządzania zależy kiedy, w jakim stopniu i komu przekazują informacje oraz je absorbują. Dla wielu wciąż menedżer to osoba lepiej poinformowana niż jej / jego podwładny. Po drugie, każdy dział w firmie dysponuje własnym budżetem. Jeśli budżet na działania employer brandingowe jest w gestii działu HR, to naturalnym jest, by właśnie HR podejmował decyzje, kiedy, gdzie i najważniejsze dlaczego należy realizować projekty employer brandingowe.

Praca na rzecz budowania marki pracodawcy oznacza podejmowanie wysiłków przez zarówno HR-owców jak i marketerów. Ci pierwsi dysponują informacjami na temat jakich pracowników firma potrzebuje, co cenią sobie kandydaci i pracownicy (na podstawie badań satysfakcji pracowników i dostępnych raportów na temat rynku pracy) oraz co może firma obiecać (wysokość wynagrodzenia, benefity pozapłacowe, programy rozwojowe). Ci drudzy rozumieją ideę budowania marki, określania jej wartości, dotrzymywania słowa i sposobów skutecznego dotarcia z informacją do odbiorców.

Jakże często wypaczana jest współpraca na rzecz groźnej rywalizacji między HR-owcami i marketerami. Niesnaski dotyczą tego kto powinien decydować o projekcie i treści strony kariery, uczestnictwie w targach kariery i wyborze materiałów wystawienniczych, formie i treści komunikatów rekrutacyjnych, produkcji gadżetów firmowych itp.

Przypomnę zatem, że w procesie budowania marki pracodawcy chodzi o skupieniu się na wyróżnieniu danego pracodawcy spośród tysiąca innych firm na rynku pracy. W grę wchodzi pokazanie atrybutów ważnych, unikalnych i prawdziwych, docenianych przez kandydatów i pracowników. Powszechne kopiowanie pomysłów konkurencji osłabia markę pracodawcy. Nie tędy droga.

Rozważmy 4 sytuacje. Sytuacja 1: (kolor zielony) Firma ma silną rozpoznawalną markę korporacyjną. To zasługa konsekwencji działań komunikacyjnych (m.in. reklamowych, PR-owskich) prowadzonych od lat. Ponadto cieszy się zaufaniem klientów, którzy wierzą że firma dotrzymuje słowa i działa zgodnie z przyjętymi przez siebie wartościami. To zaś sprawia, że firma jest również rozpoznawalna jako pracodawca. Ma pozytywny wizerunek, co ułatwia proces rekrutacji. Ponieważ również wspiera rozwój zawodowy pracowników, poziom satysfakcji pracowników jest wysoki. Jedynym zagrożeniem mogą być intensywne działania innych pracodawców, którzy będą zainteresowani pozyskaniem fachowców z danej firmy. Jeśli firma dotrzymuje słowa i wypełnia kontrakt psychologiczny, rotacja pracowników jest na stosunkowo niskim poziomie. Firma nie może jednak spocząć na laurach. Musi kontynuować działania, aby utrzymać swoją unikalną pozycję.

Sytuacja 2: (kolor pomarańczowy) Firma ma rozpoznawalną markę korporacyjną, na rynku B2C i B2B, jest firmą, która do tej pory nie miała problemów z pozyskaniem pracowników, co może wynikać z lokalizacji lub branży, w której działa i jej pozycji rynkowej (monopol, oligopol). To także sytuacja typowa dla wielu organizacji administracji publicznej. Za swoją pracę pracownicy otrzymują wynagrodzenie i benefity podstawowe (abonament medyczny). Firma nie oferuje żadnych programów rozwojowych, nie prowadzi też żadnych działań integrujących pracownika z firmą. Nie bada też co jest ważne dla pracowników w pracy.

Sytuacja 3: (kolor jasnozielony) Firma ma mało rozpoznawalną markę korporacyjną. Być może działa lokalnie lub w wąskiej specjalizacji branżowej, opartej na zaawansowanej technologii. Wnikliwie analizuje potrzeby rozwojowe swoich pracowników, gdyż wie, że to oni gwarantują jej przewagę konkurencyjną. Jest cenionym pracodawcą i cieszy się dobrą opinią. Poziom satysfakcji pracowników z pracy jest wysoki. Olbrzymim zagrożeniem jest dobrze rozpoznawalny konkurent, którego znana marka kusi, by sprawdzić jak się tam pracuje. Rozwiązaniem jest wzrost intensywności działań komunikacyjnych zewnętrznych, których celem jest wzrost rozpoznawalności marki firmy.

Sytuacja 4: (kolor czerwony) Firma jest mało znana zarówno wśród klientów, jak i pracowników. Oferuje minimalny pakiet swoim kandydatom i pracownikom, głównie skupia się na wynagrodzeniu. Być może wykorzystuje fakt, że w danej lokalizacji trudno o pracę, lub, że w danej branży zarobki są niskie. Oferuje takie udogodnienia, jakie są wymagane przez przepisy prawne. Rotacja w firmie jest wysoka. Opinia o pracodawcy nijaka lub raczej negatywna. Ale firma nadal funkcjonuje, aż do czasu gdy pojawi się konkurencja lub zmienią się uwarunkowania prawno-ekonomiczne.

Powyższe rozważania pokazują skrajne 4 sytuacje, w jakich może znaleźć się pracodawca. Rzeczywistość jest bardziej urozmaicona. Ale nie zmienia to faktu, że analiza ta wskazuje jak różne powinny być działania marketingowe – HR-owskie w zależności od sytuacji, w jakiej działa pracodawca.

Archiwum wpisów od 2011 r.

Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Employer branding, czyli proces świadomego budowania marki pracodawcy łączy to co najlepsze w marketingu, a głównie w obszarze budowania marek, z zarządzaniem ludźmi w firmie.

Celowo nie używam określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi” lub „zarządzanie kapitałem ludzkim”, ponieważ oba określenia są moim zdaniem „zasobowe”, a nie „ludzkie”. Każdego dnia można usłyszeć, że ludzie to nasz największy zasób, kapitał na którym budowana jest firma. I można zastanowić się, czy rzeczywiście jest to najwłaściwsze określenie na pozycję ludzi w firmie?

Jestem przedstawicielem starej, klasycznej szkoły marketingu, wychowana na książkach i zasadach Kotlera, Aakera, Balmera oraz de Chernatony’ego i ich wskazówek na temat budowania marek. Czasy mijają, a zasady pozostają, porządkują informacje w głowie i wskazują jakie kroki, w jakiej kolejności należy podjąć.

Budowanie marki rozpoczyna się od zdefiniowania rynku, na którym firma działa oraz grupy odbiorców, do których będzie kierowana oferta. Już na samym początku tego procesu zakłada się, że będzie to transakcja wymienna, pomiędzy daną firmą i jej odbiorcami (klientami). W przypadku rozważań employer brandingowych mowa jest o rynku pracy. Można go scharakteryzować na wiele sposobów, pogrupować w segmenty rynkowe (np. według segmentów gospodarki, regionalizacji). Odbiorcami, a może precyzyjniej klientami będą kandydaci poszukujący pracy oraz obecni pracownicy, czyli klienci lojalni (stali).

Celem działania firmy jest zatem sprzedaż produktu jakim jest praca (na cały etat, na zlecenie, na projekt – jak interim menedżerowie) w danej firmie lub na rzecz danej firmy (outsourcing, praca tymczasowa, leasing pracowniczy). Znając reguły marketingowe, każdy produkt musi zaspokoić pewne potrzeby klientów. Ale najpierw trzeba upewnić się jakie są te potrzeby. Właśnie dlatego prowadzi się badania – na temat rynku pracy (analizy konkurencyjności wynagrodzeń) i na temat dopasowania firmy do klientów na rynku (oczekiwania i preferencje klientów, zwyczaje klientów). Jednym z najważniejszych aspektów badań są analizy na temat relacji ceny do jakości. Cena w tym przypadku to wynagrodzenie wraz z pakietem benefitów ekonomicznych jakie pracodawca chce wypłacić odbiorcy (kandydatowi i/lub pracowników), zaś jakość to wymagania jakie ma pracodawca względem odbiorców (chodzi przede wszystkim o kwalifikacje, doświadczenie, elastyczność). Relacja ta podlega negocjacjom i zależy od wielu czynników, jak również jest efektem działań wielu podmiotów jednocześnie (czyli wielu firm, wielu odbiorców i wielu instytucji, które kształtują relacje na rynku pracy).

Kolejnym krokiem jest sposób prezentacji oferty odbiorcom. Na rynku nienasyconym, na którym funkcjonuje wiele firm i produkty (praca) jest podobna, a grono odbiorców też liczne, najważniejszym kryterium wyboru odbiorcy jest cena. Tak właśnie postępował Ford, na początku XX wieku, oferując najwyższe stawki za pracę w swojej fabryce. W takich sytuacjach pracodawca promuje propozycję sprzedaży (Unique Selling Proposition) podkreślając walory ekonomiczne, które stosunkowo łatwo zweryfikować. Mowa jest wówczas o wynagrodzeniu: konkurencyjnym, atrakcyjnym, powyższej średniej w branży itp.

Ta relacja zmienia się dramatycznie, kiedy grono odbiorców, a więc chętnych do podjęcia pracy jest niewystarczające, ofert pracy znacznie więcej niż zainteresowanych.

Natomiast kiedy konkurencja pomiędzy pracodawcami jest wysoka, rynek odbiorców jest nasycony, a świadomość odbiorców rośnie z roku na rok, zmienia się także sposób prezentacji oferty pracy – uwypuklając aspekty wartości (Client Value Proposition oraz analogicznie Employer Value Proposition). W centrum uwagi pracodawców jest rozpoznanie potrzeb odbiorców, zarówno tych podstawowych (ekonomicznych), jak i wyższego rzędu (szacunku, zaufania, samorealizacji itp.) i skupienie się na uwypukleniu wyjątkowości danego pracodawcy. Są różni odbiorcy, mają różne potrzeby i oczekiwania, zatem w różny sposób można je zaspokoić. Wygrywają ci, którzy najlepiej dopasują się z ofertą pracy do potrzeb swoich wymarzonych (tj. o oczekiwanych umiejętnościach) odbiorców.

Nawet najbardziej wyjątkowa oferta pracy jest jedynie kartką papieru, o ile nie zostanie nagłośniona. Temu właśnie służą działania reklamowe, jak i komunikacyjne. Reklama skupia się na raczej jednostronnym przekazie wybranych przez pracodawcę aspektów, ma przyciągać uwagę, ale nie zawsze dostarcza wszystkich ważnych informacji odbiorcom. Sprawia, że pracodawca staje się rozpoznawalny, a im jest bardziej popularny, tym łatwiej jest mu zaprezentować swoją ofertę. W dłuższym czasie same działania reklamowe nie wystarczą, kiedy odbiorcy potrzebują dodatkowych informacji, trzeba zadbać o dialog, a już co najmniej o dwustronną wymianę informacji (nawet asymetryczną).

Składane obietnice należy dotrzymywać. Mówiąc o obietnicach mam na myśli przekazy reklamowe zachwalające pracę u danego pracodawcy. Puste słowa, slogany zostaną szybko zweryfikowane. Mogą się o tym przekonać pracodawcy studiujący media społecznościowe, fora dyskusyjne czy blogi.

Co jest zatem ważne w procesie budowania marki pracodawcy? Po pierwsze zrozumienie, że każda marka opiera się na wartościach, które należy dotrzymywać. Po drugie, relacje między pracodawcą a odbiorcą opiera się na szacunku, zaufaniu i uczciwości. Po trzecie, że informacje na temat oferty pracy należy przekazywać systematycznie, aby podtrzymać zainteresowanie daną firmą.

Archiwum wpisów od 2011 r.