Działania employer brandingowe trzeba oceniać

Podobnie jak inne działania komunikacyjne można, a nawet trzeba oceniać w trzech wymiarach: skuteczności, efektywności oraz trafności.

Skuteczność 

Ocena działań EB pod względem skuteczności oznacza stwierdzenie, że cel działań został osiągnięty. Daje to nam informację, że zaproponowane działania były skuteczne, czyli doprowadziły do osiągnięcia celu. Patrząc z tej perspektywy można zauważyć, że wiele programów employer brandingowych jest skutecznych, ale wszystko zależy od tego jak zostały sformułowane cele. I tu jest kolejna wskazówka – określanie celów. Ocena będzie tym łatwiejsza, jeśli cele zostaną zdefiniowanie zgodnie z regułą SMART (polska wersja to MAKRO: M – mierzalne, A – ambitne, K – konkretne, R – realistyczne, O – określone w czasie).

Efektywność 

Drugi wymiar – efektywność – odnosi się do relacji uzyskanych korzyści materialnych (najczęściej finansowych) do poniesionych kosztów. Stąd najpowszechniejszym wskaźnikiem efektywności jest ROI (Return on Investment) czyli zwrot z inwestycji. W firmach prowadzących regularne działania relacji inwestorskich, oprócz ROI stosuje się inny miernik – ROE (Return on Expectations), który odnosi się do wartości niematerialnych takich jak: wiarygodność, powiernictwo, zaufanie, reputacja i budowanie relacji. [1]  Miary te mogą być również stosowane w przypadku działań EB. W tym wypadku trzeba również pamiętać o trackingu badań, tak by można było ocenić zachodzącą zmianę na poszczególnych wymiarach.

Trafność 

Trafność to trzeci ważny wymiar. Najtrudniejszy do zdefiniowania, jednak odnoszący się do tego, czy podjęte działania employer brandingowe były adekwatne. Należy zastanowić się zatem, czy działania dotyczyły odpowiedniej grupy odbiorców, były prowadzone w odpowiednim czasie oraz czy dokonano wyboru odpowiednich czyli najwłaściwszych działań, czy pasowały one do charakteru marki /firmy ( w ujęciu emocjonalnym i racjonalnym).

Modele oceny PR

Działania PR można oceniać stosując różnorodne modele badawcze. Jest ich co najmniej 10. Na uwagę zasługuje model White’a. Wziął pod uwagę jakie procesy mają miejsce w firmach zanim zapadnie decyzja o przeprowadzeniu akcji czy kampanii employer brandingowej. Metoda ta może być stosowana zatem głównie przez wewnętrznych specjalistów ds. komunikacji, którzy mają dostęp do odpowiedniej wiedzy. O tym jaką wagę przypisuje się akcjom employer brandingowych w firmie, decyduje również pozycja osoby odpowiedzialnej za PR / komunikację zewnętrzną i wewnętrzną w firmie  czy po prostu za employer branding. W polskiej praktyce funkcjonuje kilka modeli organizacyjnych. Możliwe są następujące rozwiązania:

• Osoba odpowiadająca za działania employer brandingowe jest w stopniu dyrektora działu komunikacji i jest członkiem kadry zarządzającej / zarządu firmy,
• Osoba odpowiadająca za employer branding jest w stopniu dyrektora komórki jednoosobowej i jest doradcą Prezesa Zarządu / Dyrektora Generalnego, pełniąc jednocześnie obowiązki koordynatora ds. komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej,
• Osoba odpowiadająca za employer branding jest zatrudniona w dziale HR i skupia się na zadaniach dotyczących komunikacji wewnętrznej,
• Brak stałej osoby odpowiadającej za działania employer brandingowe, gdy zajdzie potrzeba za zadania EB odpowiada sekretarka Prezesa Zarządu / asystent/ka w dziale marketingu lub w dziale HR.

Im szybciej informacja o planach PR dotrze do osoby decyzyjnej tj. członków zarządu, tym są większe szanse na rozpatrzenie, otrzymanie informacji zwrotnej, aktualizację propozycji i podjęcie decyzji pozytywnej o działaniu.

J. White wyróżnia pięć etapów. [2] Pierwszy to inicjowanie działań PR czyli badanie wstępne, analizowanie sytuacji wyjściowej, przygotowywanie koncepcji planu EB, ze wskazaniem celu, grupy docelowej i głównego pomysłu.

Etap 2 to negocjacje wewnętrzne, prowadzone przez specjalistów EB z zarządem / kadra zarządzająca. Na tym etapie należy uzgodnić cele EB spójne z celami biznesowymi, określić ramy planu działań EB oraz ustalić sposób oceny skuteczności, efektywności.

Kolejny etap to uzgodnienie poszczególnych taktyk, które doprowadzą do realizacji celu ustalonego na poprzednim etapie.

Etap 4 to bieżąca kontrola realizacji planu EB i podejmowanie dalszych kroków zmierzających do realizacji planu EB. Obejmuje ona również analizę treści przekazów – w przypadku działań external media relations oraz internal communications, analizę zainteresowania i zrozumienia przekazów.

Etap 5 to ogólna, końcowa ocena planu EB i jego realizacji, pod kątem skuteczności, efektywności, zgodnie ze wzorcem oceny zaproponowanym na etapie 2.