fbpx
Kultura organizacji a EVP (Employer /Employee Value Proposition)

Kultura organizacji a EVP (Employer /Employee Value Proposition)

Kultura organizacji a EVP (Employer / Employee Value Proposition) 

To co wyróżnia każdą firmę to jej kultura organizacji, a to co wyróżniać powinno każdego pracodawcę to EVP, czyli propozycja wartości. Czy te dwa elementy firmy mają ze sobą coś wspólnego, skoro mają do spełnienia podobne zadanie, by wyróżnić firmę. 

Jak najbardziej! Oba elementy opisują firmę, określają też zasady postępowania w firmie a ponadto definiują poziom doświadczenia kandydatów i pracowników.

Mamy tendencję do tego, by na firmy patrzeć wyrywkowo. Albo badamy kulturę organizacji, albo weryfikujemy propozycję wartości EVP, albo zastanawiamy się nad stylem przywódców, nad misją i wizją firmy. To zaś powoduje, że nie patrzymy na firmę ogólnie, tak jak ją opiszą osoby, które pierwszy raz zetkną się z nią. A tak przecież jest z kandydatami, którzy rozglądają się za ofertami pracy.

Już nie raz pisałam, że w przypadku każdej firmy (jak i każdej marki) wszystko ma znaczenie. Na nasze potrzeby skupiamy się na poszczególnych aspektach, ponieważ na pytania – jaka jest dana firma – mnogość odpowiedzi nas może zaskoczyć, każdy będzie miała rację, ale i każdy może mówić o innym aspekcie postrzegania firmy.

Niezaprzeczalnie to co widzą kandydaci podczas pierwszego kontaktu – czy z ogłoszeniem o pracę, czy ze stroną kariery, czy odwiedzając firmę / jej przedstawicielstwo to szereg rytuałów. A rytuały (artefakty) to część kultury organizacji, obok norm i wartości.

Jest wiele sposobów klasyfikowania kultur organizacji: otwarta / zamknięta, tradycyjna / nowoczesna, narodowa, silna / słaba. Określenia te działają jak hasła, które wzbudzają odpowiednie skojarzenia. Dzięki pracy G. Hofstede wiele wiemy na temat kultur narodowych i wystarczy, że ktoś wymieni nazwę kultury – niemiecka, skandynawska, francuska, japońska – a już pojawiają się pewne skojarzenia.

Są też firmy (pracodawcy), którzy wykorzystują ten fakt, zachęcając kandydatów do pracy. Tak robi firma Bonnier, wydawca Pulsu Biznesu. link.

Kultura organizacji to mocny element przetargowy. Podpowiada, czy dana osoba dopasuje się do danej firmy i czy będzie zadowolona z pracy na rzecz danej firmy.

 

Jednak informacja o kulturze narodowej może być zbyt ogólna i w niewystarczającym stopniu wyróżniać daną firmę na rynku pracy. Pomocna może być klasyfikacja opracowana przez badaczy: K. Cameron i R. Quinna, doskonale nadająca się do opisu firm działających w Polsce.

Uwzględnia ona dwa kluczowe kryteria – czy firma koncentruje się na kliencie zewnętrznym czy wewnętrznym oraz czy preferuje tradycję czy nowoczesność.

W ten sposób firma może być zakwalifikowana jako:

  • adhokracja (preferuje innowacje i skupia się na kliencie zewnętrznym)
  • klan (preferuje innowacje i dba przede wszystkim o klienta wewnętrznego, a ci dbają o klientów zewnętrznych)
  • rynek (wykorzystują sprawdzone, tradycyjne zwyczaje i koncentrują się na klientach zewnętrznych)
  • hierarchia (preferuje tradycyjne rozwiązania i dba o klientów wewnętrznych, a ci o klientów zewnętrznych)

Sporo na ten temat napisałam w mojej pierwszej książce „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce”.

Firmy z sektora zaawansowanych technologii to typowe kultury adhokracji, skupione na innowacjach. Tak więc pracodawcy chcą przyciągać osoby, które mają ducha kreatywności, które potrafią same sobie organizować czas. Ale też osoby, które potrafią obserwować rzeczywistość i przewidywać trendy. A wszystko po to, by szybciej, taniej, lepiej zaspokoić potrzeby znane, albo dopiero rozbudzane wśród klientów zewnętrznych.

Naturalną konsekwencją tego powinno być, że firmy adhokratyczne podkreślają swoje dotychczasowe sukcesy (choćby rozwiązania  IT i ich popularność) oraz misję / wizję związaną ze służbą na rzecz klientów zewnętrznych. Dla jej pracowników oznacza to inwestycje w ludzi, rozwijanie ich kompetencji.

Najpopularniejsza jest kultura rynkowa, to niemalże wszystkie firmy usługowe, sektora dóbr szybko zbywalnych, firmy B2B, które codziennie stają do walki o klientów zewnętrznych. Dlatego też pracownikom tych firm stawia się cele indywidualne, skorelowane z celami biznesowymi firmy (jak zdobycie pozycji lidera lub utrzymanie wiodącej pozycji). Co zazwyczaj podkreślają firmy rynkowe – przywiązanie do tradycji (rok założenia, kim są założyciele, jakie mieli marzenia) oraz to jak chcą zmieniać świat. Stawiają na rozwój, ale już nie tak innowacyjny jak w przypadku firm adhokratycznych, bardziej związany ze skalą biznesu i ekspansją pionową lub poziomą. Ważne jest podkreślane miejsca w rankingach, informacje na temat nagród i rekomendacje klientów.

Firmy o kulturze rynkowej chcą zatrudniać osoby o konkretnych umiejętnościach, które będą potrafiły dopasować się do oczekiwań firmy – chodzi o postawy i zachowania – i będą służyć klientom zewnętrznym. W zamian za to firma oferuje szereg benefitów.

Firmy klanowe skupiają się przede wszystkim na budowaniu zamkniętej, wyjątkowej społeczności. Firmy te chętnie zatrudniają studentów i osoby bez doświadczenia, które przede wszystkim dopasują się do kultury firmy, jej norm i wartości. Podkreśla się wyjątkowość firmy na różne sposoby – co pracownicy robią w pracy, w co się angażują oraz jak firma odważnie wdraża nowe rozwiązania.

Firmy hierarchiczne to firmy, które działają według sprawdzonych reguł, a zmiany w funkcjonowaniu są stopniowe. Dobrym przykładem są służby mundurowe jak wojsko, policja, straż pożarna oraz szpitale i urzędy, instytuty badawcze, szkoły. W firmach tych odnajdą się ci, którzy nie lubią zmian ani niespodzianek, za to cenią sobie porządek i przewidywalność. To solidni pracodawcy.

Piszę o typach kultury organizacji ponieważ taki komunikat to nośnik ważnych informacji doskonale uzupełniający listę atrybutów EVP. Ta sama informacja, choćby na temat listy benefitów, nabiera innego wymiaru, jeśli uzupełnia ją wzmianka o kulturze organizacji. Inaczej też wybrzmiewa informacja na temat rozwoju, czy chodzi o rozwój firmy, ludzi w niej pracujących, a może rozwój oferty kierowanej do klienta zewnętrznego.

Archiwum wpisów od 2011 r.

25 porad jak opracować EVP

Oto stale uzupełniana lista porad związanych z opracowywaniem propozycji wartości pracodawcy, czyli EVP (Employer/Employee Value Proposition).

Weź udział w kursie online!

Naucz się jak samodzielnie opracować strategię i plan działań employer brandingowych, by faktycznie wyróżnić pracodawcę na rynku pracy. Kurs obejmuje 23 lekcje pogrupowane w 3 moduły oraz bonusy. Poznaj szczegóły oferty! 

Przykład kultury adhokracji: DELL

Przykład kultury klanowej: City of Stonnington

Przykład kultury rynkowej: Ferrero 

Przykład kultury hierarchicznej: RAF (przykładowy film rekrutacyjny)

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach

To jak postępują przedstawiciele danej firmy w dużej mierze determinuje kodeks norm i wartości. Czasami jest spisany, ale coraz częściej nie. Bowiem liczą się te wartości, które żyją, a nie te spisane na plakatach i broszurach.

Jak poznać jakimi wartościami kierują się firmy? W czasach internetu sięgamy po najłatwiejszy sposób i przeglądamy witryny firmowe. Tam obok opisu czym firma się zajmuje jest i informacja jakimi zasadami firma się kieruje.

kalitero_plZacznijmy od tego, co jest największą wartością Polaków – rodzina. Tak jest od lat. Liczy się też zdrowie, spokój, uczciwe życie, przyjaciele, szacunek i praca zawodowa (więcej tutaj w raporcie CBOS). To ważna wskazówka dla osób prowadzących i zakładających firmę, menedżerów i prezesów zarządów. Naukowcy wartości te nazywają często wspólnotowymi, gdyż wynikają z tego, że można się nimi cieszyć przebywając z innymi osobami.

Rodzina stanowi dla ponad połowy Polaków sens życia, tak wynika z innego badania CBOS z 2017 roku. Na drugim miejscu jest zdrowie. Tylko 9 proc. Polaków wiąże swoje cele życiowe z pracą. Zapytani o wartości podają, że liczą się: spokój i bezpieczeństwo, przyjaźń, dobre relacje z innymi.

W tej sytuacji nikogo nie dziwi, że powszechnym postulatem pracowników było i jest dążenie do pogodzenia życia zawodowego i prywatnego (ang. work-life balance).

Już w 2013 roku na 3. Forum Employer Brandingu dyskutowaliśmy na temat wartości, które wybierają młodsi pracownicy (więcej tutaj) i już wówczas wskazywaliśmy, że etos pracy znany i pożądany wśród pracowników starszych pokoleń – Baby Boomers czy X, jest inaczej postrzegany wśród młodszego pokolenia Y czy Z.

Zatem jakie wartości w pracy? Spójne z listą osobistych wartości pracowników. Dopasowanie wartości jest kluczowe, by pracownik dobrze czuł się i pracował w danej firmie. Ci, którzy wierzą, że pracownik zmieni swoje wartości są naiwni lub w błędzie. Wartości kształtuje w sobie w czasie procesu dojrzewania i największy wpływ mają rodzice, nauczyciele i koledzy ze szkoły. W dorosłym życiu zmiana wartości zazwyczaj następuje pod wpływem dramatycznych wydarzeń (by nie powiedzieć traumatycznych).

Można wskazać trzy modele formułowania wartości w firmach:

  1. Wartości firmowe są identyczne jak wartości, które wyznają założyciele firmy. Tak jest w przypadku start-upów oraz firm rodzinnych.
  2. Wartości firmowe są wypadkową wskazań centrali i opinii pracowników. Zdarza się, że firmy międzynarodowe mające swoje oddziały w Polsce decydują się na proces urealnienia wartości firmowych. Organizują konsultacje z pracownikami i na podstawie dyskusji przygotowują własną listę, zazwyczaj lista taka obejmuje część wartości podstawowych, wspólnych dla firmy na świecie i wartości dodatkowych, wytypowanych przez pracowników w Polsce.
  3. Wartości firmowe są wybierane świadomie, a podyktowane zmianami modelu biznesu który narzuca nowe formy współpracy w firmie. Staną się wartościami tylko wówczas, kiedy zgodnie z nimi będą postępować i pracownicy i menedżerowie.

W najbliższym czasie już we wtorek 28 listopada 2017 roku o godzinie 15.00 odbędzie się bezpłatne webinarium. Jednym z poruszanych tematów będzie omówienie jakie 3 wartości będa budować organizację pracodawców już w 2020 roku.

Archiwum wpisów od 2011 r.

Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Employer branding, czyli proces świadomego budowania marki pracodawcy łączy to co najlepsze w marketingu, a głównie w obszarze budowania marek, z zarządzaniem ludźmi w firmie.

Celowo nie używam określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi” lub „zarządzanie kapitałem ludzkim”, ponieważ oba określenia są moim zdaniem „zasobowe”, a nie „ludzkie”. Każdego dnia można usłyszeć, że ludzie to nasz największy zasób, kapitał na którym budowana jest firma. I można zastanowić się, czy rzeczywiście jest to najwłaściwsze określenie na pozycję ludzi w firmie?

Jestem przedstawicielem starej, klasycznej szkoły marketingu, wychowana na książkach i zasadach Kotlera, Aakera, Balmera oraz de Chernatony’ego i ich wskazówek na temat budowania marek. Czasy mijają, a zasady pozostają, porządkują informacje w głowie i wskazują jakie kroki, w jakiej kolejności należy podjąć.

Budowanie marki rozpoczyna się od zdefiniowania rynku, na którym firma działa oraz grupy odbiorców, do których będzie kierowana oferta. Już na samym początku tego procesu zakłada się, że będzie to transakcja wymienna, pomiędzy daną firmą i jej odbiorcami (klientami). W przypadku rozważań employer brandingowych mowa jest o rynku pracy. Można go scharakteryzować na wiele sposobów, pogrupować w segmenty rynkowe (np. według segmentów gospodarki, regionalizacji). Odbiorcami, a może precyzyjniej klientami będą kandydaci poszukujący pracy oraz obecni pracownicy, czyli klienci lojalni (stali).

Celem działania firmy jest zatem sprzedaż produktu jakim jest praca (na cały etat, na zlecenie, na projekt – jak interim menedżerowie) w danej firmie lub na rzecz danej firmy (outsourcing, praca tymczasowa, leasing pracowniczy). Znając reguły marketingowe, każdy produkt musi zaspokoić pewne potrzeby klientów. Ale najpierw trzeba upewnić się jakie są te potrzeby. Właśnie dlatego prowadzi się badania – na temat rynku pracy (analizy konkurencyjności wynagrodzeń) i na temat dopasowania firmy do klientów na rynku (oczekiwania i preferencje klientów, zwyczaje klientów). Jednym z najważniejszych aspektów badań są analizy na temat relacji ceny do jakości. Cena w tym przypadku to wynagrodzenie wraz z pakietem benefitów ekonomicznych jakie pracodawca chce wypłacić odbiorcy (kandydatowi i/lub pracowników), zaś jakość to wymagania jakie ma pracodawca względem odbiorców (chodzi przede wszystkim o kwalifikacje, doświadczenie, elastyczność). Relacja ta podlega negocjacjom i zależy od wielu czynników, jak również jest efektem działań wielu podmiotów jednocześnie (czyli wielu firm, wielu odbiorców i wielu instytucji, które kształtują relacje na rynku pracy).

Kolejnym krokiem jest sposób prezentacji oferty odbiorcom. Na rynku nienasyconym, na którym funkcjonuje wiele firm i produkty (praca) jest podobna, a grono odbiorców też liczne, najważniejszym kryterium wyboru odbiorcy jest cena. Tak właśnie postępował Ford, na początku XX wieku, oferując najwyższe stawki za pracę w swojej fabryce. W takich sytuacjach pracodawca promuje propozycję sprzedaży (Unique Selling Proposition) podkreślając walory ekonomiczne, które stosunkowo łatwo zweryfikować. Mowa jest wówczas o wynagrodzeniu: konkurencyjnym, atrakcyjnym, powyższej średniej w branży itp.

Ta relacja zmienia się dramatycznie, kiedy grono odbiorców, a więc chętnych do podjęcia pracy jest niewystarczające, ofert pracy znacznie więcej niż zainteresowanych.

Natomiast kiedy konkurencja pomiędzy pracodawcami jest wysoka, rynek odbiorców jest nasycony, a świadomość odbiorców rośnie z roku na rok, zmienia się także sposób prezentacji oferty pracy – uwypuklając aspekty wartości (Client Value Proposition oraz analogicznie Employer Value Proposition). W centrum uwagi pracodawców jest rozpoznanie potrzeb odbiorców, zarówno tych podstawowych (ekonomicznych), jak i wyższego rzędu (szacunku, zaufania, samorealizacji itp.) i skupienie się na uwypukleniu wyjątkowości danego pracodawcy. Są różni odbiorcy, mają różne potrzeby i oczekiwania, zatem w różny sposób można je zaspokoić. Wygrywają ci, którzy najlepiej dopasują się z ofertą pracy do potrzeb swoich wymarzonych (tj. o oczekiwanych umiejętnościach) odbiorców.

Nawet najbardziej wyjątkowa oferta pracy jest jedynie kartką papieru, o ile nie zostanie nagłośniona. Temu właśnie służą działania reklamowe, jak i komunikacyjne. Reklama skupia się na raczej jednostronnym przekazie wybranych przez pracodawcę aspektów, ma przyciągać uwagę, ale nie zawsze dostarcza wszystkich ważnych informacji odbiorcom. Sprawia, że pracodawca staje się rozpoznawalny, a im jest bardziej popularny, tym łatwiej jest mu zaprezentować swoją ofertę. W dłuższym czasie same działania reklamowe nie wystarczą, kiedy odbiorcy potrzebują dodatkowych informacji, trzeba zadbać o dialog, a już co najmniej o dwustronną wymianę informacji (nawet asymetryczną).

Składane obietnice należy dotrzymywać. Mówiąc o obietnicach mam na myśli przekazy reklamowe zachwalające pracę u danego pracodawcy. Puste słowa, slogany zostaną szybko zweryfikowane. Mogą się o tym przekonać pracodawcy studiujący media społecznościowe, fora dyskusyjne czy blogi.

Co jest zatem ważne w procesie budowania marki pracodawcy? Po pierwsze zrozumienie, że każda marka opiera się na wartościach, które należy dotrzymywać. Po drugie, relacje między pracodawcą a odbiorcą opiera się na szacunku, zaufaniu i uczciwości. Po trzecie, że informacje na temat oferty pracy należy przekazywać systematycznie, aby podtrzymać zainteresowanie daną firmą.

Archiwum wpisów od 2011 r.

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Każdy pracodawca decydujący się na prowadzenie działań employer brandingowych stawia sobie za jeden z celów zwiększenie zaangażowania pracowników. Trend ten w Polsce nieprzerwanie trwa od ponad dekady. By to zadanie wykonać, należy skupić się na promocji wartości wśród wszystkich zainteresowanych, czyli kadry zarządzającej i pracowników, tak by stały się spoiwem wszystkich działań.

Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

Artykuł został opublikowany na łamach miesięcznika Personel Plus, nr 09/2014.