fbpx
Czemu służą artefakty?

Czemu służą artefakty?

Czemu służą artefakty?

Każda z organizacji tworzy własny system artefaktów wyróżniających ją spośród tysięcy innych firm na świecie, dając świadectwo jak bardzo zależy (lub nie) jej na innych ludziach.

Szkolne mundurki zastępuje przyjęty i powszechnie obowiązujący kodeks ubierania się w każdej organizacji. W jednych bardziej formalny, jak to ma miejsce w bankach, kancelariach prawnych, instytucjach finansowych, w innych swobodniejszy – jak w agencjach reklamowych i domach mediowych czy działach IT. O tym, że trzeba się dostosować do obowiązującego stylu wie każdy pracownik, a nawet kandydat do pracy. To pierwszy egzamin, jaki należy zdać, by dopasować się do organizacji, by poczuć się jej częścią.

Kodeks ubierania się jest jednym z najważniejszych elementów rozpoznawczych firmy. To jeden z najpowszechniejszych artefaktów, które charakteryzują organizację. Jest łatwy do zauważenia i niezwykle wymowny.

Czym zatem są artefakty? To werbalne, behawioralne i fizyczne twory, łatwo widoczne, które charakteryzują organizacje, ale wymagają interpretacji, aby zrozumieć ich znaczenie dla organizacji. To pierwszy z elementów kultury organizacji.

 

Artefakty werbalne

 

Należą do nich m.in. charakterystyczny język, opowieści firmowe, mity związane z założeniem firmy. Każda z organizacji tworzy swój hermetyczny język, którym posługuje się na co dzień. Ba, zdarza się nawet, że swój język mają poszczególne działy – marketingu, sprzedaży, finansów, produkcji, logistyki. Członkowie tych zespołów w pracy posługują się skrótami (jak USP czyli Unique Selling Proposition w marketingu, czy SKU – Shelf Keeping Unit czyli jednostka opakowania), które precyzyjnie określają o czym mowa, ale jednocześnie stanowią barierę dla osób z zewnątrz. Bez poznania swoistego słownika nie sposób zrozumieć, o co chodzi rozmówcy. W zależności od stopnia trudności (zrozumienia), członkowie zespołów świadomie lub nie, budują kulturę organizacji otwartej lub niedostępnej.

W ten sam sposób wykorzystywane są metafory. Ma znaczenie, czy organizacja porównuje się do maszyny, żywego organizmu czy drużyny sportowej.

Drugim ważnym artefaktem jest tworzenie opowieści firmowych. Dziś zjawisko to nosi nazwę storytellingu, ale było i jest wykorzystywane już od dawna. Nowe osoby dołączające do zespołu szybko poznają historie związane z kluczowymi osobami w firmie. W ten sposób dowiadują się jak firma odnosi się do klientów, jak dotrzymuje swoich zobowiązań. Niemałą rolę odgrywają również mity związane z założeniem firmy. Niemalże wszyscy wiedzą, że obecni giganci IT jak Hewlett-Packard (HP), Microsoft czy Apple zaczynały swój biznes „w garażach”, podobnie jak wszyscy wiedzą, że historia Google jest związana z uniwersytetem Stanforda. To jakimi osobami są założyciele trwale determinuje kulturę firmy, czy jest otwarta lub zamknięta, innowacyjna czy konserwatywna, agresywna czy przyjazna dla otoczenia.

„Staramy się zachować otwartą kulturę, często kojarzoną ze start-upami, w której każdy ma swój bezpośredni wkład w działania firmy i bez skrępowania może wyrażać swoje pomysły i opinie. Na cotygodniowych spotkaniach, które odbywają się w całej firmie („TGIF”), a także przez e-maile czy w kantynie, Googlersi zadają pytania bezpośrednio Larry’emu, Sergeyowi i innym kierownikom o dowolne sprawy związane z firmą.” [1]

W ostatnich dwóch latach coraz większą popularność zdobywają tzw. culture booki. To podręcznik opisujący kulturę organizacji. Zawiera opisy wartości oraz przykłady zachowań, zdjęcia pracowników przy pracy i w czasie wolnym, na dowód dbania o balans miedzy życiem zawodowym i prywatnym. Sporą część zajmują historie wybranych pracowników, którzy opowiadają o tym co jest dla nich ważne w pracy i dlaczego warto pracować akurat w danej firmie.

Artefakty fizyczne

 

To nic innego jak m.in. wystrój pomieszczeń firmowych, wykorzystywana technologia, elementy sztuki, ale również logotypy i symbole firmowe.

Są najlepiej rozpoznawalne i najszybciej wyróżniające firmę. Dlatego każdej firmie zależy, by jej logo było powszechnie znane i komunikowało, czego można się po niej spodziewać. Tym trudniejsze zadanie stojące przed grafikami opracowującymi logotypy, aby wyrażały konkretne treści, wzbudzały pewne emocje i kojarzyły się z odpowiednimi działaniami i zachowaniami.

Tylko w ciągu ostatnich kilku lat logotypy zmieniły dwie największe firmy ubezpieczeniowe – PZU i Warta – informując tym samym o zmianach, jakie miały miejsce przede wszystkim wewnątrz organizacji i w obszarze obsługi klientów, tym samym odcięły się od nie zawsze dobrze postrzeganej przeszłości.

Przypomnij sobie spot reklamowy z Januszem Rewińskim, złym duchem starej kultury PZU.

Wystrój wnętrza pomieszczeń również wiele mówi o kulturze organizacji. Coraz więcej organizacji chętnie powierza dekorację pomieszczeń wspólnych swoim pracownikom, którzy przecież spędzają w nich wiele godzin dziennie. W ten sposób np. pracownicy firm Skanska, Goldenline, Mondelez zagospodarowali kuchnie i sale spotkań. Pojawiły się kolorowe stoliki, pufy, poduszki i ławeczki.

Przeczytaj co o trendach wystroju biur mówi Skanska. LINK 

Kolejny przykład to sprzęt biurowy i meble. Ma znaczenie jakiej są marki i jakiej klasy. O czym myślę o komputerach, telefonach komórkowych, a nawet markach samochodów. Przez wiele lat przedstawicielstwa amerykańskich firm w Polsce kupowały tylko auta amerykańskie, ewentualnie niemieckie dla swoich pracowników.

W podobny sposób zamieniono dawne stacje CPN (te z lat 80. i 90. ubiegłego stulecia, jeśli ktoś je jeszcze pamięta) w rozświetlone i nowoczesne, dobrze rozplanowane stacje benzynowe Orlenu. Do tego starannie dobrano uniformy pracowników.

Ale sposób zagospodarowania wnętrza daje także świadectwo na temat wartości firmy.

Skoro firma ma być otwarta, to drzwi do poszczególnych pomieszczeń pracowników nie mogą być zamknięte. Dlatego wiele firm zdecydowało się na likwidację pokoi i wykorzystanie wspólnej przestrzeni. Swoistym egzaminem wiarygodności jest, czy zarząd firmy, członkowie kadry menedżerskiej również pracują przy biurka w tzw. open spacie, razem z pozostałymi pracownikami. tak dzieje się w firmie Carlsberg, Skanska.

W tym miejscu warto również wspomnieć o symbolach firmowych, a przede wszystkim o kolorach firmowych.

Klasyczne już kolory: granatowy i grafitowy, kojarzone są z tradycją i stabilnością. Natomiast nieznane dotąd w świecie biznesu kolory: różowy, fioletowy, żółty i pomarańczowy, dzięki firmom telekomunikacyjnym nabierają nowego znaczenia. W niektórych dziedzinach króluje i jeszcze długo będzie królować tradycja: wnętrza kancelarii prawnych charakteryzuje szlachetne drewno i najwyższej klasy wzornictwo mebli. A w przychodniach i placówkach medycznych wciąż cenimy biel i pastele.

 

Artefakty behawioralne

 

Są to rytuały, wzorce zachowań i ceremonie. Czy w firmach obowiązują rytuały? Jak najbardziej. Choćby sposób przyjmowania nowego pracownika do pracy. Czy firma zadbała o to, by nowy pracownik jak najszybciej poczuł się jak swój, czy wyznaczyła opiekuna (tzw. Buddy’ego) czyli osobę, która wprowadzi go/ ją do firmy, pokaże gdzie znajdują się kuchnia, drukarka i toaleta, oraz wskaże kto jest kim w firmie. Onboarding to ważny element procesu employer brandingowego (poświęcam mu osobny wpis).

W iluż firmach w piątki obowiązuje mniej formalny strój. To także jest element kultury organizacji. Te bardziej nowoczesne firmy godzą się również, aby w wyjątkowych sytuacjach w biurze przebywały dzieci (jak są ferie w przedszkolu lub szkole) lub domowe zwierzęta (np. gdy trzeba zadbać o pupila, który musi regularnie przyjmować lekarstwa), zdając sobie sprawę, że w przeciwnym wypadku pracownik będzie musiał wziąć dzień wolny. Z pewnością gest ten zostanie doceniony.

A chyba najpowszechniejszym rytuałem jest zdefiniowanie sposobu zwracania się do siebie, czy wszyscy pracownicy mówią do siebie na Ty, czy też trzymamy się konserwatywnego zwyczaju, mówiąc do innych pan / pani. Ten swobodny sposób komunikowania się dociera także do administracji publicznej, kancelarii prawnych i placówek medycznych. Choć trzeba mieć świadomość, że żaden pracownik medyczny nie zwróci się na TY do lekarza w obecności pacjenta.

Oto kolejny przykład zachowań w firmie. Czy są wydzielone miejsca parkingowe dla zarządu i dla pozostałych pracowników? Czy są osobne windy, toalety, sale konferencyjne dla zarządu? Może to budzić mieszane odczucia jeśli firma deklaruje politykę otwartości.

Ważnym elementem kultury jest sposób celebrowania małych i dużych sukcesów. To one budują więź między ludźmi w firmie i stanowią doskonałą okazję do lepszego poznania się. Czasami wystarczy kupić pączki i faworki (Tłusty Czwartek), innym razem odśpiewać tradycyjne sto lat pracownikowi, który obchodzi kolejną rocznicę pracy w firmie. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na ważną kwestię. Firmy starannie przygotowują uroczystości, kręcą filmy, które następnie można obejrzeć na youtubie.

O ile celebrowanie sukcesów wśród pracowników biurowych jest łatwe, to trzeba mieć świadomość, że w wielu firmach pracują również pracownicy fizyczni (w fabrykach, centrach logistycznych) oraz pracownicy w tzw. terenie (z działu sprzedaży) i nie wolno o nich zapominać. Oni są częścią zespołu.

Zachowania pracowników, szczególnie tych mających tzw. pierwszy kontakt z klientem, dają świadectwo na temat jakości obsługi klienta. To także są artefakty behawioralne, ściśle powiązane z obowiązującymi wartościami w firmie. Są również często weryfikowane w trakcie badań np. tajemniczego klienta i mają na celu konfrontowanie czy deklaracje zarządu co do jakości obsługi klientów są dotrzymywane w praktyce. W tym względzie głosy niezadowolonych klientów będą coraz głośniejsze, a firmę może to drogo kosztować.

Posty niezadowolonych i wprowadzonych w błąd klientów są publikowane w mediach społecznościowych (Facebook, Instagram), jak i w komentarzach w Google’u.

Zarówno jako pracownicy, jak i klienci jesteśmy bardzo zainteresowani poznaniem kultury organizacji, z którymi stykamy się na co dzień. Jako pracownicy, aby mieć pewność, że zwyczaje, rytuały, normy i wartości firmy są nam bliskie, przecież w pracy spędzamy zazwyczaj 1/3 dnia. Jako klienci, aby czerpać zadowolenie z dokonywanych zakupów produktów i usług. W tym celu zwracamy uwagę w jaki sposób jesteśmy traktowani, zdając sobie sprawę, że zachowania pracowników odzwierciedlają normy i wartości firmy oraz przyjęte standardy zachowań, a więc – kulturę organizacji. Obserwacja oraz interpretacja artefaktów ułatwia nam identyfikację kultury organizacji, a później podejmowanie codziennych decyzji: gdzie i z kim pracować, co kupić, z czyich usług skorzystać.

I co z tego? 

Jako specjalista employer brandingu możesz zadać sobie pytanie: jak artefakty budują wizerunek firmy? Czy to jest firma, w której warto pracować, budować swoją karierę, poznawać nowych ludzi? 

Na początek zadaj sobie kilka pytań:

  • Czy jedną z wartości firmowych jest otwartość? Jeśli tak, to dlaczego drzwi do pokojów menedżerów, członków zarządu są zamknięte, a przed ich wejściem czuwa sekretarz lub asystent. 
  • Czy jedną z wartości jest zaufanie? Jeśli tak, to dlaczego monitoruje się czas pracy pracowników poprzez urządzenia GPS i monitoring internetu. 
  • Jeśli firmie zależy na zmniejszaniu dystansu między kadrą zarządzająca a pozostałymi pracownikami, to dlaczego wszyscy nie siedzą w jednym pokoju i nie mogą parkować swoich aut o rowerów na każdym wolnym miejscu? Czy można przychodzić do pracy swobodnie ubranym, czy też wymogiem formalnym jest garnitur i krawat? 
  • Czy wszyscy pracownicy traktowani są tak samo? I Ci w biurze i ci w oddziałach, magazynach czy fabrykach mają zagwarantowaną kawę, herbatę i mleko w biurze, świeże owoce? 

Jednym słowem zweryfikuj czy deklarowane wartości i wizja firmy (sens i cel jej istnienia) jest spójne z tym jak na co dzień działa firma. 

[1] http://www.google.pl/intl/pl/about/company/facts/culture/ (dostęp 16.03.2015).

Photo by Cherrydeck on Unsplash

Artykuł pierwotnie ukazała się na łamach miesięcznika „Personel Plus” w 2015 roku.

Kultura organizacji a EVP (Employer /Employee Value Proposition)

Kultura organizacji a EVP (Employer /Employee Value Proposition)

Kultura organizacji a EVP (Employer / Employee Value Proposition) 

To co wyróżnia każdą firmę to jej kultura organizacji, a to co wyróżniać powinno każdego pracodawcę to EVP, czyli propozycja wartości. Czy te dwa elementy firmy mają ze sobą coś wspólnego, skoro mają do spełnienia podobne zadanie, by wyróżnić firmę. 

Jak najbardziej! Oba elementy opisują firmę, określają też zasady postępowania w firmie a ponadto definiują poziom doświadczenia kandydatów i pracowników.

Mamy tendencję do tego, by na firmy patrzeć wyrywkowo. Albo badamy kulturę organizacji, albo weryfikujemy propozycję wartości EVP, albo zastanawiamy się nad stylem przywódców, nad misją i wizją firmy. To zaś powoduje, że nie patrzymy na firmę ogólnie, tak jak ją opiszą osoby, które pierwszy raz zetkną się z nią. A tak przecież jest z kandydatami, którzy rozglądają się za ofertami pracy.

Już nie raz pisałam, że w przypadku każdej firmy (jak i każdej marki) wszystko ma znaczenie. Na nasze potrzeby skupiamy się na poszczególnych aspektach, ponieważ na pytania – jaka jest dana firma – mnogość odpowiedzi nas może zaskoczyć, każdy będzie miała rację, ale i każdy może mówić o innym aspekcie postrzegania firmy.

Niezaprzeczalnie to co widzą kandydaci podczas pierwszego kontaktu – czy z ogłoszeniem o pracę, czy ze stroną kariery, czy odwiedzając firmę / jej przedstawicielstwo to szereg rytuałów. A rytuały (artefakty) to część kultury organizacji, obok norm i wartości.

Jest wiele sposobów klasyfikowania kultur organizacji: otwarta / zamknięta, tradycyjna / nowoczesna, narodowa, silna / słaba. Określenia te działają jak hasła, które wzbudzają odpowiednie skojarzenia. Dzięki pracy G. Hofstede wiele wiemy na temat kultur narodowych i wystarczy, że ktoś wymieni nazwę kultury – niemiecka, skandynawska, francuska, japońska – a już pojawiają się pewne skojarzenia.

Są też firmy (pracodawcy), którzy wykorzystują ten fakt, zachęcając kandydatów do pracy. Tak robi firma Bonnier, wydawca Pulsu Biznesu. link.

Kultura organizacji to mocny element przetargowy. Podpowiada, czy dana osoba dopasuje się do danej firmy i czy będzie zadowolona z pracy na rzecz danej firmy.

 

Jednak informacja o kulturze narodowej może być zbyt ogólna i w niewystarczającym stopniu wyróżniać daną firmę na rynku pracy. Pomocna może być klasyfikacja opracowana przez badaczy: K. Cameron i R. Quinna, doskonale nadająca się do opisu firm działających w Polsce.

Uwzględnia ona dwa kluczowe kryteria – czy firma koncentruje się na kliencie zewnętrznym czy wewnętrznym oraz czy preferuje tradycję czy nowoczesność.

W ten sposób firma może być zakwalifikowana jako:

  • adhokracja (preferuje innowacje i skupia się na kliencie zewnętrznym)
  • klan (preferuje innowacje i dba przede wszystkim o klienta wewnętrznego, a ci dbają o klientów zewnętrznych)
  • rynek (wykorzystują sprawdzone, tradycyjne zwyczaje i koncentrują się na klientach zewnętrznych)
  • hierarchia (preferuje tradycyjne rozwiązania i dba o klientów wewnętrznych, a ci o klientów zewnętrznych)

Sporo na ten temat napisałam w mojej pierwszej książce „Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce”.

Firmy z sektora zaawansowanych technologii to typowe kultury adhokracji, skupione na innowacjach. Tak więc pracodawcy chcą przyciągać osoby, które mają ducha kreatywności, które potrafią same sobie organizować czas. Ale też osoby, które potrafią obserwować rzeczywistość i przewidywać trendy. A wszystko po to, by szybciej, taniej, lepiej zaspokoić potrzeby znane, albo dopiero rozbudzane wśród klientów zewnętrznych.

Naturalną konsekwencją tego powinno być, że firmy adhokratyczne podkreślają swoje dotychczasowe sukcesy (choćby rozwiązania  IT i ich popularność) oraz misję / wizję związaną ze służbą na rzecz klientów zewnętrznych. Dla jej pracowników oznacza to inwestycje w ludzi, rozwijanie ich kompetencji.

Najpopularniejsza jest kultura rynkowa, to niemalże wszystkie firmy usługowe, sektora dóbr szybko zbywalnych, firmy B2B, które codziennie stają do walki o klientów zewnętrznych. Dlatego też pracownikom tych firm stawia się cele indywidualne, skorelowane z celami biznesowymi firmy (jak zdobycie pozycji lidera lub utrzymanie wiodącej pozycji). Co zazwyczaj podkreślają firmy rynkowe – przywiązanie do tradycji (rok założenia, kim są założyciele, jakie mieli marzenia) oraz to jak chcą zmieniać świat. Stawiają na rozwój, ale już nie tak innowacyjny jak w przypadku firm adhokratycznych, bardziej związany ze skalą biznesu i ekspansją pionową lub poziomą. Ważne jest podkreślane miejsca w rankingach, informacje na temat nagród i rekomendacje klientów.

Firmy o kulturze rynkowej chcą zatrudniać osoby o konkretnych umiejętnościach, które będą potrafiły dopasować się do oczekiwań firmy – chodzi o postawy i zachowania – i będą służyć klientom zewnętrznym. W zamian za to firma oferuje szereg benefitów.

Firmy klanowe skupiają się przede wszystkim na budowaniu zamkniętej, wyjątkowej społeczności. Firmy te chętnie zatrudniają studentów i osoby bez doświadczenia, które przede wszystkim dopasują się do kultury firmy, jej norm i wartości. Podkreśla się wyjątkowość firmy na różne sposoby – co pracownicy robią w pracy, w co się angażują oraz jak firma odważnie wdraża nowe rozwiązania.

Firmy hierarchiczne to firmy, które działają według sprawdzonych reguł, a zmiany w funkcjonowaniu są stopniowe. Dobrym przykładem są służby mundurowe jak wojsko, policja, straż pożarna oraz szpitale i urzędy, instytuty badawcze, szkoły. W firmach tych odnajdą się ci, którzy nie lubią zmian ani niespodzianek, za to cenią sobie porządek i przewidywalność. To solidni pracodawcy.

Piszę o typach kultury organizacji ponieważ taki komunikat to nośnik ważnych informacji doskonale uzupełniający listę atrybutów EVP. Ta sama informacja, choćby na temat listy benefitów, nabiera innego wymiaru, jeśli uzupełnia ją wzmianka o kulturze organizacji. Inaczej też wybrzmiewa informacja na temat rozwoju, czy chodzi o rozwój firmy, ludzi w niej pracujących, a może rozwój oferty kierowanej do klienta zewnętrznego.

25 porad jak opracować EVP

Oto stale uzupełniana lista porad związanych z opracowywaniem propozycji wartości pracodawcy, czyli EVP (Employer/Employee Value Proposition).

Weź udział w kursie online!

Naucz się jak samodzielnie opracować strategię i plan działań employer brandingowych, by faktycznie wyróżnić pracodawcę na rynku pracy. Kurs obejmuje ponad 30 lekcji pogrupowanych w 4 moduły oraz bonusy. Poznaj szczegóły oferty!

Przykład kultury adhokracji: DELL

Przykład kultury klanowej: City of Stonnington

Przykład kultury rynkowej: Ferrero 

Przykład kultury hierarchicznej: RAF (przykładowy film rekrutacyjny)

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach

Każda firma zbudowana jest na normach i wartościach.

To jak postępują przedstawiciele danej firmy w dużej mierze determinuje kodeks norm i wartości. Czasami jest spisany, ale coraz częściej nie. Bowiem liczą się te wartości, które żyją, a nie te spisane na plakatach i broszurach.

Jak poznać jakimi wartościami kierują się firmy? W czasach internetu sięgamy po najłatwiejszy sposób i przeglądamy witryny firmowe. Tam obok opisu czym firma się zajmuje jest i informacja jakimi zasadami firma się kieruje.

Wartości Polaków

Zacznijmy od tego, co jest największą wartością Polaków – rodzina. Tak jest od lat. Liczy się też zdrowie, spokój, uczciwe życie, przyjaciele, szacunek i praca zawodowa (więcej tutaj w raporcie CBOS). To ważna wskazówka dla osób prowadzących i zakładających firmę, menedżerów i prezesów zarządów. Naukowcy wartości te nazywają często wspólnotowymi, gdyż wynikają z tego, że można się nimi cieszyć przebywając z innymi osobami.

Rodzina stanowi dla ponad połowy Polaków sens życia, tak wynika z innego badania CBOS z 2017 roku. Na drugim miejscu jest zdrowie. Tylko 9 proc. Polaków wiąże swoje cele życiowe z pracą. Zapytani o wartości podają, że liczą się: spokój i bezpieczeństwo, przyjaźń, dobre relacje z innymi.

W tej sytuacji nikogo nie dziwi, że powszechnym postulatem pracowników było i jest dążenie do pogodzenia życia zawodowego i prywatnego (ang. work-life balance).

Już w 2013 roku na 3. Forum Employer Brandingu dyskutowaliśmy na temat wartości, które wybierają młodsi pracownicy (więcej tutaj) i już wówczas wskazywaliśmy, że etos pracy znany i pożądany wśród pracowników starszych pokoleń – Baby Boomers czy X, jest inaczej postrzegany wśród młodszego pokolenia Y czy Z.

Warto pamietać, że każdy z nas ma 2 listy wartości:

  • osobiste, które stosujemy odgrywając role mężów, ojców, córek, znajomych, kolegów 
  • zawodowych, w stosunku do pracy i naszych znajomych w pracy 

Wartości firmowe

Zatem jakie wartości w pracy? Spójne z listą osobistych wartości pracowników. Dopasowanie wartości jest kluczowe, by pracownik dobrze czuł się i pracował w danej firmie.

Ci, którzy wierzą, że pracownik zmieni swoje wartości są naiwni lub w błędzie. Wartości kształtuje w sobie w czasie procesu dojrzewania i największy wpływ mają rodzice, nauczyciele i koledzy ze szkoły. W dorosłym życiu zmiana wartości zazwyczaj następuje pod wpływem dramatycznych wydarzeń (by nie powiedzieć traumatycznych).

Można wskazać trzy modele formułowania wartości w firmach:

  1. Wartości firmowe są identyczne jak wartości, które wyznają założyciele firmy. Tak jest w przypadku start-upów oraz firm rodzinnych.
  2. Wartości firmowe są wypadkową wskazań centrali i opinii pracowników. Zdarza się, że firmy międzynarodowe mające swoje oddziały w Polsce decydują się na proces urealnienia wartości firmowych. Organizują konsultacje z pracownikami i na podstawie dyskusji przygotowują własną listę, zazwyczaj lista taka obejmuje część wartości podstawowych, wspólnych dla firmy na świecie i wartości dodatkowych, wytypowanych przez pracowników w Polsce.
  3. Wartości firmowe są wybierane świadomie, a podyktowane zmianami modelu biznesu który narzuca nowe formy współpracy w firmie. Staną się wartościami tylko wówczas, kiedy zgodnie z nimi będą postępować i pracownicy i menedżerowie.

Wartości jako element kultury organizacji

Wartości to obok artefaktów i tzw. założeń podstawowych kluczowy element kultury organizacji. Wpływają na postawy i zachowania pracowników, na ich decyzje biznesowe. Są kształtowane przez właścicieli, jak i top menedżerów. To oni podejmując codzienne decyzje udowadniają czy wartości są w firmie przestrzegane czy tylko deklarowane.

Wartości w firmie są ostateczne albo instrumentalne.

Oto lista 18 wartości ostatecznych:

  • prawdziwa przyjaźń
  • dojrzała miłośc
  • szacunek do siebie
  • szczęście
  • wewnętrzna harmonia
  • równość
  • wolność
  • przyjemność
  • społeczne uznanie
  • mądrość
  • zbawienie
  • bezpieczeństwo rodziny 
  • bezpieczeństwo narodowe
  • poczucie spełnienia
  •  świat piękna
  • pokój na świecie
  • komfortowe życie 
  • ekscytujące życie 

Oto lista 18 wartości instrumentalnych: 

 
  • radość
  • ambicja
  • miłośc
  • porządek
  • samokontrola
  • możliwości 
  • odwaga
  • uprzejmość 
  • uczciwość
  • wyobraźnia
  • niezależność
  • intelekt
  • szerokie horyzonty
  • logika
  • pomoc
  • odpowiedzialność
  • wybaczanie 

Wartości jako element marki pracodawcy 

Wartości są też kluczowym elementem marki. Pokazują jak dana marka (marka pracodawcy) chce się zachowywać. Nadajemy wówczas cechy ludzkie firmie, ponieważ wiemy, że to właśnie ludzie firmy bedą odpowiedzialni za stosowanie wartości w praktyce. 

Na podstawie moich badań jakościowych z 2019 roku dodam, że w Polsce szczególnie liczą sie takie wartości jak:

  • zaufanie i odpowiedzialność
  • nastawienie na klienta zewnętrznego
  • współpraca w zespole 
  • otwartość
  • szacunek
  • bezpieczeństwo 
 
Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Na czym polega filozofia budowania marki pracodawcy?

Employer branding czyli proces świadomego budowania marki pracodawcy.

Łączy to co najlepsze w marketingu, a głównie w obszarze budowania marek, z zarządzaniem ludźmi w firmie.

Celowo nie używam określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi” lub „zarządzanie kapitałem ludzkim”, ponieważ oba określenia są moim zdaniem „zasobowe”, a nie „ludzkie”. 

Każdego dnia można usłyszeć, że ludzie to nasz największy zasób, kapitał na którym budowana jest firma. I można zastanowić się, czy rzeczywiście jest to najwłaściwsze określenie na pozycję ludzi w firmie?

Co na to marketing? 

Jestem przedstawicielem starej, klasycznej szkoły marketingu, wychowana na książkach i zasadach Kotlera, Aakera, Balmera oraz de Chernatony’ego i ich wskazówek na temat budowania marek. Czasy mijają, a zasady pozostają, porządkują informacje w głowie i wskazują jakie kroki, w jakiej kolejności należy podjąć.

Budowanie marki rozpoczyna się od zdefiniowania rynku, na którym firma działa oraz grupy odbiorców, do których będzie kierowana oferta. Już na samym początku tego procesu zakłada się, że będzie to transakcja wymienna, pomiędzy daną firmą i jej odbiorcami (klientami).

W przypadku rozważań employer brandingowych mowa jest o rynku pracy. Można go scharakteryzować na wiele sposobów, pogrupować w segmenty rynkowe (np. według segmentów gospodarki, regionalizacji). Odbiorcami, a może precyzyjniej klientami będą kandydaci poszukujący pracy oraz obecni pracownicy, czyli klienci lojalni (stali).

Celem działania firmy jest zatem sprzedaż produktu jakim jest praca (na cały etat, na zlecenie, na projekt – jak interim menedżerowie) w danej firmie lub na rzecz danej firmy (outsourcing, praca tymczasowa, leasing pracowniczy). Znając reguły marketingowe, każdy produkt musi zaspokoić pewne potrzeby klientów. Ale najpierw trzeba upewnić się jakie są te potrzeby.

Właśnie dlatego prowadzi się badania – na temat rynku pracy (analizy konkurencyjności wynagrodzeń) i na temat dopasowania firmy do klientów na rynku (oczekiwania i preferencje klientów, zwyczaje klientów). Jednym z najważniejszych aspektów badań są analizy na temat relacji ceny do jakości. Cena w tym przypadku to wynagrodzenie wraz z pakietem benefitów ekonomicznych  i niematerialnych jakie pracodawca chce wypłacić odbiorcy (kandydatowi i/lub pracowników), zaś jakość to wymagania jakie ma pracodawca względem odbiorców (chodzi przede wszystkim o kwalifikacje, doświadczenie, elastyczność). Relacja ta podlega negocjacjom i zależy od wielu czynników, jak również jest efektem działań wielu podmiotów jednocześnie (czyli wielu firm, wielu odbiorców i wielu instytucji, które kształtują relacje na rynku pracy).

Kolejnym krokiem jest sposób prezentacji oferty odbiorcom. Na rynku nienasyconym, na którym funkcjonuje wiele firm i produkty (praca) jest podobna, a grono odbiorców też liczne, najważniejszym kryterium wyboru odbiorcy jest cena. Tak właśnie postępował Ford, na początku XX wieku, oferując najwyższe stawki za pracę w swojej fabryce. W takich sytuacjach pracodawca promuje propozycję sprzedaży (Unique Selling Proposition) podkreślając walory ekonomiczne, które stosunkowo łatwo zweryfikować. Mowa jest wówczas o wynagrodzeniu: konkurencyjnym, atrakcyjnym, powyższej średniej w branży itp.

Ta relacja zmienia się dramatycznie, kiedy grono odbiorców, a więc chętnych do podjęcia pracy jest niewystarczające, ofert pracy znacznie więcej niż zainteresowanych.

A marketing pracodawcy? 

Natomiast kiedy konkurencja pomiędzy pracodawcami jest wysoka, rynek odbiorców jest nasycony, a świadomość odbiorców rośnie z roku na rok, zmienia się także sposób prezentacji oferty pracy – uwypuklając aspekty wartości i niematerialne uwarunkowania (Client Value Proposition oraz analogicznie Employer Value Proposition). W centrum uwagi pracodawców jest rozpoznanie potrzeb odbiorców, zarówno tych podstawowych (ekonomicznych), jak i wyższego rzędu (szacunku, zaufania, samorealizacji itp.) i skupienie się na uwypukleniu wyjątkowości danego pracodawcy. Są różni odbiorcy, mają różne potrzeby i oczekiwania, zatem w różny sposób można je zaspokoić. Wygrywają ci, którzy najlepiej dopasują się z ofertą pracy do potrzeb swoich wymarzonych (tj. o oczekiwanych umiejętnościach) odbiorców.

Nawet najbardziej wyjątkowa oferta pracy jest jedynie kartką papieru, o ile nie zostanie nagłośniona. Temu właśnie służą działania reklamowe, jak i komunikacyjne. Reklama skupia się na raczej jednostronnym przekazie wybranych przez pracodawcę aspektów, ma przyciągać uwagę, ale nie zawsze dostarcza wszystkich ważnych informacji odbiorcom. Sprawia, że pracodawca staje się rozpoznawalny, a im jest bardziej popularny, tym łatwiej jest mu zaprezentować swoją ofertę. W dłuższym czasie same działania reklamowe nie wystarczą, kiedy odbiorcy potrzebują dodatkowych informacji, trzeba zadbać o dialog, a już co najmniej o dwustronną wymianę informacji (nawet asymetryczną).

Składane obietnice należy dotrzymywać. Mówiąc o obietnicach mam na myśli przekazy reklamowe zachwalające pracę u danego pracodawcy. Puste słowa, slogany zostaną szybko zweryfikowane. Mogą się o tym przekonać pracodawcy studiujący media społecznościowe, fora dyskusyjne czy blogi.

Co jest zatem ważne w procesie budowania marki pracodawcy? Po pierwsze zrozumienie, że każda marka opiera się na wartościach, które należy dotrzymywać. Po drugie, relacje między pracodawcą a odbiorcą opiera się na szacunku, zaufaniu i uczciwości. Po trzecie, że informacje na temat oferty pracy należy przekazywać systematycznie, aby podtrzymać zainteresowanie daną firmą.

Podziel się swoją opinią

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.
Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Wartości – czy rzeczywiście budują markę pracodawcy?

Każdy pracodawca decydujący się na prowadzenie działań employer brandingowych stawia sobie za jeden z celów zwiększenie zaangażowania pracowników.

Trend ten w Polsce nieprzerwanie trwa od ponad dekady. By to zadanie wykonać, należy skupić się na promocji wartości wśród wszystkich zainteresowanych, czyli kadry zarządzającej i pracowników, tak by stały się spoiwem wszystkich działań.

Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

Oto treśc artykułu, który został opublikowany na łamach miesięcznika Personel Plus, nr 09/2014.

Aż 93 proc. pracodawców liczy na wzrost zaangażowania pracowników w wyniku budowania marki pracodawcy.[1]

Wzrost zaangażowania pracowników jest możliwy, ale warunkiem koniecznym jest stworzenie kultury odpowiedzialności i wzajemnego zaufania w firmie. A ta z kolei jest budowana m.in. na normach i wartościach oraz na kopiowaniu zachowań bezpośrednich przełożonych.

Skoro mowa o kulturze odpowiedzialności

Trzeba pamiętać, że jest ona budowana na 3 filarach.

Po pierwsze ponoszenie odpowiedzialności to przywilej i obowiązek. Nie można być odpowiedzialnym, gdy firma lub projekt odnosi sukces, a nie być odpowiedzialnym – gdy coś idzie nie po myśli. Jak wykazują badania znaczna większość pracowników wcale nie chce brać na siebie odpowiedzialności, gdyż oznacza to w praktyce – ponoszenie konsekwencji za siebie, projekt, a być może i innych kolegów z zespołu.

Po drugie w firmie powinny być jasno zdefiniowane normy i wartości związane z odpowiedzialnością. Chodzi tu przede wszystkim o prawo do popełniania błędów i prawo do uczenia się. I to jest chyba najtrudniejszy element do wprowadzenia. Zmienić mentalność pracowników, czyli zmienić ich opinie, postawy i przekonania, tak by nie paraliżowała ich perspektywa kary za podjęcie niewłaściwej decyzji – jeśli jest ona związana z ponoszeniem odpowiedzialności.

Trzeci filar to uporządkowanie systemu nagród i kar – regulaminów i kodeksów – regulujących kwestie ponoszenia odpowiedzialności. Choć wymaga dużo pracy – jest stosunkowo łatwym zadaniem.

Zaufanie to nadal rarytas.

Jako Polacy ufamy innym w niewielkim stopniu i to się nie zmienia od lat, co potwierdzają badania „Diagnoza Społeczna”. Wciąż tylko 12 proc. respondentów uważa, że „większości ludzi można ufać”.

Poziom ten jest trzy razy niższy  niż w Danii, Norwegii i Finlandii.[2] Skoro nie ufamy innym, to także i kolegom z pracy i przełożonym. Z dużym dystansem podchodzimy do tego co deklarują organizacje, bardziej skupiając się na tym, czy można ufać super szefom. Od tego jakie standardy wnoszą liderzy zależy informacja kaskadowana w dół, do wszystkich pracowników.

Aż 70 proc. pracowników odchodzi z pracy z powodu swojego zwierzchnika.[3]

Relacje międzyludzkie między pracownikiem a jego przełożonym to kluczowy obszar weryfikacji zasad i wartości panujących w danej firmie. Przełożony czyli menedżer (kierownik) to przede wszystkim osoba, która powinna zarządzać ludźmi. W polskiej praktyce, menedżer to stanowisko, jakie zajmuje osoba, która pnie się po ścieżce kariery – awansuje w wyniku rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

Z pewnością posiada wiedzę merytoryczną, ale nie każdy sprawdza się jako osoba zarządzająca innymi. To trudne zadanie, można się go nauczyć nie z książek czy kursów, ale w praktyce. W relacjach przełożony-podwładny zazwyczaj podwładny musi dostosować się do wartości i oczekiwań przełożonego.

Dlaczego? Gdyż Polacy preferują autokratyczny styl zarządzania. W Polsce króluje autokratyczny styl kierowania (62,3 proc.), a demokratyczny stosuje jedynie co czwarta firma (25,7 proc.).[4]

Czy relacje międzyludzkie są ważne? Tak, jest to czynnik nr 7 na liście 10 najważniejszych czynników zasobów posiadanych przez firmy.[5] Ważniejszymi zasobami są m.in. wiedza, osoby zarządzające firmą oraz relacje z partnerami biznesowymi.

Skoro mowa o relacji podwładny-przelożony to także o kontakcie psychologicznym.

Choć dotyczy on relacji pracownik-organizacja, jego warunki na co dzień weryfikują relacje tzw. umowy osobistej pomiędzy pracownikiem i jego przełożonym.[6]

Z jednej strony pracownik oczekuje czegoś od swojego przełożonego oraz od organizacji, z drugiej to przełożony oczekuje czegoś od swoich pracowników, a dodatkowo organizacja – reprezentowana przez kadrę zarządzającą – oczekuje czegoś od menedżera i jego podwładnych. Wzajemne oczekiwania mają charakter niematerialny i skupiają się m.in. na wartościach a także na oczekiwanych pożądanych zachowaniach (np. w sferze obsługi klienta).

Równowaga między pracą i życiem osobistym

Powszechną wartością oczekiwaną przez współczesnych pracowników jest zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

W wielu organizacjach to czysty slogan – mit, który nie ma szans na realizację. Dlaczego? Gdyż wynika to z takich czynników jak: branża, w której działa firma jest wysoce konkurencyjna i czynnik czasu jest kluczowy np. przy oferowaniu nowości rynkowych. Dobrym przykładem niech będą firmy oferujące zaawansowane rozwiązania technologiczne – sprzęt i oprogramowanie. Branża może też determinować ciągłość usług – jak np. służba medyczna, transport miejski, linia produkcyjna (której wyłączenie i włączenie trwa kilka godzin).

Podobnie pracownicy oczekują, że będą się rozwijać. Tylko, że inaczej rozumieją to pracownicy, a inaczej pracodawcy. Pracownicy częściej jako awans pionowy, a pracodawcy jako rozwój osobisty (kompetencje) oraz zawodowy ale poziomy – czyli udział w projektach, zespołach roboczych.

Otwartość

Marka pracodawcy musi być budowana na solidnych podstawach. Taką są relacje, a te zależą od kilku wartości – uniwersalnych. Ich brak uniemożliwia rzeczywiste budowanie marki. Wśród kluczowych wartości należy wymienić: odpowiedzialność, zaufanie, chęć uczenia się i rozwój, wzajemny szacunek oraz otwartość.

W wymiarze organizacyjnym otwartość łączy się z transparentnością. Jeśli informacje to tylko prawdziwe, choć nie zawsze pozytywne.

To buduje dialog, bez którego organizacje pożądanych pracodawców nie mogą się obejść. Jak dialog to i słuchanie i mówienie. I tu już wkraczamy w sferę komunikacji biznesowej – wewnętrznej i zewnętrznej. Od lat najważniejszym i niezastąpionym narzędziem komunikacyjnym są spotkania – bezpośrednie z udziałem osób decyzyjnych, choć w praktyce może to być przecież przekaz wideo.

W ocenie informacji nie jesteśmy racjonalni, a ogromną rolę odgrywają emocje.[7] Coraz popularniejsze media społecznościowe, wyszukane smartfony, rozprzestrzeniająca się „mejloza” nie zastąpią prawdziwej rozmowy. Są ważne, ale to medium pomocnicze.

Każda organizacja ma zdefiniowane wartości. Część firm drukuje je na plakatach i dekoruje ściany biur. I tak powoli umierają. Mało kto potrafi je wymienić, a jeszcze trudniej je wyjaśnić. Wartości żyją, gdy są na co dzień demonstrowane – w postaci zachowań pracowników i kadry zarządzającej. Wtedy są prawdziwe. I wtedy też budują markę pracodawcy.

[1] Wojtaszczyk, K., (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Łódz: Wydawnictwo Uniwersyteu Łodzkiego, str. 107

[2] Str. 26

[3] Leary-Joyce, J., (2007), Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Kraków: Wolters Kluwer, str. 106

[4] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 102

[5] Gardawski, J. (2013), Rzemieślnicy i biznesmeni, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, str. 87

[6] Więcej w: Wellin, M., (2010), Zarządzanie kontraktem psychologicznym zaangażowanie pracowników w zwiększanie wydajności firmy, Warszawa: Wolters Kluwer

[7] Więcej w: Kahneman, D., (2011), Pułapki myślenia o myśleniu szybkim i wolnym, Poznań: Media Rodzina

Podziel się swoją opinią

Leave this field blank
Proszę napisz co Cię interesuje, a czego nie znalazłaś na mojej stronie.