Zaznacz stronę
Zaplanowane budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Zaplanowane budowanie marki pracodawcy to odpowiedź na wyzwania HR

Biznes wymaga ciągłego rozwoju, a w centrum uwagi HR-owców jest troska o stworzenie zespołu, który wykona to zadanie najlepiej, lepiej niż konkurencja. Ale każdego dnia pojawiają się nowe wyzwania i trzeba sobie z nimi radzić.

W ostatnich latach widać rosnące zainteresowanie 2 kwestiami: zarządzaniem wiekiem oraz popularyzacją idei HR business partneringu. Aby im sprostać menedżerowie HR skupiają się już nie tylko na obecnych pracownikach i sprawach wewnętrznych, ale także na innych interesariuszach i sprawach zewnętrznych. Odpowiedzią może być podjęcie działań employer brandingowych, które mają na celu zbudowanie swoistej biznesowej więzi między pracownikami i pracodawcą.

Dlaczego zarządzanie wiekiem? Statystyki są nieubłagane, jako społeczeństwo starzejemy się i będziemy pracować dłużej, aż do 67. roku życia. W 2020 roku w firmach będą pracować osoby reprezentujące 5 pokoleń. To duża różnorodność, ale i wyzwanie. Młodymi talentami będą już nie tylko osoby z niewielkim doświadczeniem, ale i 40- i 50-latkowie zdobywający nowe uprawnienia, kwalifikacje a także nowe zawody. Jak zatem sprawić, aby praca w danej firmie dawała profity i pracownikom i pracodawcy? Czego będą oczekiwać pracownicy?

Znalezienie odpowiedzi na te pytania nie będzie wcale łatwe. Trzeba wsłuchać się w to co mówią pracownicy. Pomocne będą techniki marketingowe ułatwiające zdobywanie niezbędnych informacji – jak badania wśród pracowników i kandydatów, badania na temat trendów, zmian postaw czy dobrze znane badania desk research – dostarczające dane na temat działań konkurencji. Na tej podstawie firmy opracowują swoją ofertę – tzw. EVP (Employer Value Proposition), by przyciągnąć i zatrzymać tych odpowiednich pracowników, co już bardzo przypomina USP (Unique Selling Proposition) stosowaną przez marketerów w komunikacji z konsumentami. I tu właśnie jest pole do popisu dla działań employer brandingowych. Jak sama nazwa wskazuje, ich celem jest zbudowanie marki, co nierozerwalnie oznacza zbudowanie więzi między pracownikami i pracodawcą, ale również więzi z kandydatami i liderami opinii, ze zdaniem których liczy się rynek pracy. Bo gdy mówimy o więzi to i o dwustronnej komunikacji (dialogu). A w tym zakresie obowiązują pewne zasady, które najpierw zostały przetestowane wśród konsumentów: nie wolno nikogo wprowadzać w błąd, odnosić się do innych z szacunkiem i dotrzymywać danego słowa.

Uważam, że brand managerem marki pracodawcy jest zawsze szef firmy, ale w zespole doradców zawsze jest przedstawiciel HR-u, marketingu i komunikacji biznesowej / korporacyjnej. Zatem przed HR-owcami stoją nowe wyzwania – bycie HR Business Partnerem i zdobycie szerszej wiedzy biznesowej, rozumienie brutalnych praw rynku i walki o przewagę konkurencyjną. W praktyce oznacza to również, że HR-owcy zdobywają wiedzę z innych dziedzin: finansów, sprzedaży, logistyki, marketingu i PR-u.

Podporządkowanie całej firmy idei HR business partneringu nierozerwalnie łączy się z budowaniem marki korporacyjnej, dla wielu utożsamianej również z marką pracodawcy. Skoro markę firmy budują wszyscy pracownicy, a to wynika z business partneringu, wszyscy muszą mieć też świadomość zadań z tym związanych. Budowanie marki to proces długotrwały, a wysiłki te można przekreślić jednym nieodpowiedzialnym ruchem, wypowiedzią, zachowaniem. System zakazów i nakazów, choć nadal lubiany przez szefów autokratów, nie ma racji bytu.

Każdy ponosi odpowiedzialność za swoje słowa i zachowania. Konsumenci chcą wierzyć w słowa obietnicy składane przez zarząd (wizja i misja) i konfrontują z tym jak zachowują się pracownicy na co dzień. Pracownicy zaś czerpią swoje wzorce częściej z zachowań swoich przełożonych, niż z firmowej deklaracji wartości.  Natomiast pracodawcy na swoich stronach internetowych podkreślają, że pracownicy to najcenniejszy kapitał organizacji, pod warunkiem, że pracownicy faktycznie zachowują się odpowiedzialnie. Kłopoty pojawiają się wtedy, gdy jest rozdźwięk.

Rozmowa o zarządzaniu partycypacyjnym

Rozmowa o zarządzaniu partycypacyjnym

Dziś przed południem byłam gościem Moniki Czachowskiej z radia Polska Live i rozmawiałyśmy o zarządzaniu partycypacyjnym. Ten temat od dawna interesuje mnie, gdyż zmienia kompletnie podejście do zarządzania. Wierzę, że również w Polsce są już przykłady takiego zarządzania firmą.

Co tak fascynuje w zarządzaniu partycypacyjnym?

1. Wszyscy ludzie są w równym stopniu odpowiedzialni za siebie, swoją pracę, ale i za pracę kolegów oraz wyniki jakie osiąga firma. (Niestety spora grupa pracowników w Polsce nie chce ponosić żadnej odpowiedzialności. Pisałam o tym w artykule z grudnia 2013 roku link).

2. Pracownicy to nie tylko wykonawcy, ale także przedsiębiorcy, którzy rozumieją wagę podejmowanych decyzji biznesowych. Potrafią czytać podstawowe dokumenty finansowe (rachunek wyników, bilans), rozumieją jakie są koszty i obciążenia finansowe (spłata kredytów, obowiązkowe ubezpieczenia, opłaty licencyjne).

3. Pracownicy to także współwłaściciele, posiadający udziały (akcje, opcje giełdowe), zatem są osobiście zainteresowani tym, by firma osiągała jak najlepsze wyniki.

4. Kluczem do sukcesu są wyznawane normy i wartości. To nie deklaracje na pokaz, wydrukowane na plakatach, ale żywe zasady, których należy się trzymać, także a może a zwłaszcza w trudnych sytuacjach. Z pewnością takimi wartościami oprócz wspomnianej już odpowiedzialności i przedsiębiorczości są także: szacunek do drugiego człowieka, zaufanie, szczerość, uczciwość oraz otwartość na nowe pomysły i chęć uczenia się każdego dnia. To miejsce dla osób, które potrafią pracować w zespole.

5. Pracownicy biorą udział w ustalaniu celów biznesowych i podpisują się pod nimi. Są zainteresowani ich realizacją.

6. W firmie są liderzy, to przełożeni i właściciele większościowi, których głównym zadaniem jest wyznaczanie misji, celów długofalowych, baczna obserwacja konkurencji i możliwości biznesowych.

7. Decyzje w firmie nie są podejmowane demokratycznie. Ale decyzje operacyjne podejmują  merytokratycznie między sobą pracownicy, ustalając co należy wykonać, i do kiedy. Dlatego w takich firmach działy administracyjne są nieliczne, gdyż nikt nikogo nie kontroluje na którą przychodzi do pracy, ile godzin pracuje, czy ma aktualne badania lekarskie itp. Takie kwestie uzgadniają między sobą pracownicy. To ile i jak pracuje ma potem wpływ na wysokość wynagrodzenia.

8. Skoro dział administracyjny jest minimalny, zatem każdy szef sam sobie robi kawę, przygotowuje prezentacje, rezerwuje bilety na podróż i rozlicza się z delegacji.

9. Tak działają takie firmy jak SEMCO, Southwest Airlines oraz Harley Davidson.

Debata o godzeniu ról pracownika i matki/ojca

Debata o godzeniu ról pracownika i matki/ojca

W środę 19 marca 2014 roku z inicjatywy Klubu Dyrektorów Personalnych działającym przy Think Tanku zorganizowano bardzo ciekawą debatę na temat „Godzenie ról rodzica i pracownika”. Wzięli w niej udział: Henryk Orfinger (Prezes firmy dr Irena Eris), Andrzej Borczyk (Dyrektor HR firmy Microsoft Polska), Katarzyna Grajda-Biedrzycka (Senior Client Partner w Korn/Ferry International.), Henrietta Varju (Dyrektor Sprzedaży i Marketingu w firmie Edenred), Andrzej Jabłonowski (Prezes Fundacji Ojcostwo Mistrzostwo) i Karolina Schiffter (kancelaria Raczkowski i Wspólnicy). Gospodarzami spotkania byli: Anna Karolewska (Dentsu Aegis) oraz Kazimierz Żurek (Think Tank). Na sali grono słuchaczy praktyków czyli creme de la creme branży HR w Polsce.

Na początku przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych wśród polskich menedżerów. Wynika z nich, że prawie 1/4 menedżerów nie jest zadowolona z pracy. Kiedy zapytano ich dlaczego, wskazano na kilka czynników, m.in. na trudności związane z godzeniem roli pracownika oraz matki czy ojca. W trakcie debaty padły ważne słowa. Firmy z reguły stwarzają warunki, by pogodzić obowiązki rodzicielskie i pracownicze, ale decydujący głos ma zawsze menedżer. Jeśli sam jest ojcem lub matką, lub ma kogoś kim się opiekuje (np. rodziców, a może zwierzęta), to łatwiej jest mu zrozumieć wagę tego postulatu. Kilka słów podsumowania:

  • “Sama jestem lepszym konsultantem będąc mamą” – powiedziała Katarzyna Grajda-Biedrzycka, mama dwóch synów.
  • Andrzej Borczyk, szef HR w Microsoft Polska stawia na dialog, by pogodzić to, co chce robić, by być dobrym ojcem i by być dobrym profesjonalistą w swoim zawodzie. Wszystko opiera się na zaufaniu, głównie między przełożonym i podwładnym. Narzędzia wspomagające, oparte z reguły na rozwiązaniach IT już są, pozwalają na pracę zdalną, reszta zależy od ludzi.
  • Henrietta Varju wspomniała, że to co trzyma pracownika w firmie to dobra atmosfera. Elastyczne podejście się po prostu opłaca.
  • Henryk Orfinger mówił o pasji do pracy i do życia. O dziwo w firmie dr Irena Eris nie ma systemów ani narzędzi, ale dba się o dobrą atmosferę w firmie. Stawia się na pracę zespołową. Od 4 lat przeprowadza się też badania satysfakcji pracowników, a następnie dużo dyskutuje.
  • Menedżer, który staje się rodzicem uczy się nowych umiejętności. Ważne jest przywództwo, rozwój inteligencji emocjonalnej, delegowanie zadań i organizowanie zaplecza – podkreślała Katarzyna Grajda-Biedrzycka
  • Andrzej Jabłonowski stawia na dobrą kulturę pracy, konieczność wzrostu świadomości  praw pracownika, gdy staje się rodzicem oraz na to, by jak najwcześniej rozmawiać o planach pracowników z bezpośrednimi przełożonymi, by planować pracę.
  • Karolina Schiffter z kancelarii Raczkowski i Wspólnicy wyjaśniła podstawowe prawa pracownika zawarte w Kodeksie pracy, obowiązującym już od 40 lat, ostatnio nowelizowanym w zakresie tzw. elastyczności czasu pracy.

 

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Odpowiedzialność a wizerunek pracodawcy

Na łamach Vademecum Pracodawcy 2014 jest opublikowany artykuł Julity Dąbrowskiej o odpowiedzialności. Temat był szeroko omawiany w trakcie ostatniego Forum Employer Branding, a najważniejsze obserwacje autorka przedstawiła we wspomnianym artykule.

Zapraszam do lektury!

WDR czyli polowanie na kandydatów

WDR czyli polowanie na kandydatów

W ubiegłym tygodniu brałam udział w Warszawskich Dniach Kariery na zaproszenie firmy Goldenline.pl oraz serwisu employer-branding.pl. Wydarzenie ciekawe, odwiedziło go wielu gości, zarówno pracodawców jak i poszukujących pracy studentów. Formuła spotkania zakładała prezentacje podzielone na 3 bloki tematyczne. I tu pojawił się pierwszy kłopot – co wybrać, gdy w tym samym czasie odbywają się równie, sądząc z tytułu – interesujące wystąpienia. W sumie wysłuchałam 5 prezentacji, podzielę się opinią o tych najlepszych, tę słabszą –pomijam milczeniem.

Prezentacje 3 firm tj. Luxoftu, mbanku i PZU nie pozostawiają cienia wątpliwości. Na rynku trwa walka o najlepszych kandydatów, to już jest istne polowanie na najlepszych z najlepszych. W przypadku jednej z firm w wyniku przeprowadzonych działań reklamowych otrzymano 3002 zgłoszenia, podczas gdy praktyki oferowano jedynie 15 osobom (czyli o jedno miejsce walczyło 200 kandydatów). Z drugiej strony potwierdza się, że działania budowania marek pracodawców zintensyfikowały się. Rosną budżety na działania employer brandingowe. Widać też znaczące różnice jakościowe. Teraz to nie tylko dobra marka konsumencka wspiera markę pracodawcy, ale – jak to udowodnił PZU – marka pracodawcy wspiera markę korporacyjną firmy.

Luxoft i PZU należy docenić za kreatywność w podejściu do employer brandingu. Niezależnie od tego, że obie firmy działają w innej branży i swojej działania adresują do innych odbiorców, jak na razie są wśród nielicznych polskich firm, które wychodzą poza schemat. Przykład niezaprzeczalnie najlepszego filmu employer brandingowego ubiegłego roku to „Kura vel Kogut” przygotowanego przez PZU. Ceniony za humor, dyskretny branding był spójny z innymi działaniami podejmowanymi przez firmę w mediach internetowych oraz w trakcie bezpośrednich kontaktów z kandydatami. Luxoft króluje w niestandardowych działaniach (kiedyś nazwałabym je ambientowe). Generuje buzz wokół siebie i zdobywa zasłużoną popularność.

Wszystkie wspomniane przeze mnie firmy należy docenić za podejście długofalowe. Rebranding firmowy potraktowano jako początek zmian, nie tylko wizualnych, ale przede wszystkim jakościowy. Ponieważ employer branding, to według mnie, element marki korporacyjnej – spójność i strategiczna wizja to klucz do sukcesu.

Tu warto napisać o pewnej polskiej słabości. Są nią filmy wykorzystywane w polskich kampaniach employer brandingowych – produkowane według podobnego schematu – testimoniale pracowników, praktykantów, w tle przestrzeń biurowa i budynek siedziby firmy. Owszem zawierające ważne informacje, ale podane w dość nudny sposób.

Jest jeszcze prezentacja firmy Provident Polska, która zrobiła na mnie ogromne wrażenie. Prelegentka omawiała różne działania CSR-owe prowadzone w firmie, ze szczególnym uwzględnieniem wolontariatu pracowniczego, realizowanego od 2006 roku w firmie, w którym aktywnie uczestniczyło ponad 500 osób, zrealizowano 330 projektów, na które przeznaczono ponad 1 mln złotych.

To była również okazja do spotkania dobrych znajomych oraz poznania nowych. Szczególnie ciepłe słowa kieruję do zespołu Goldenline.pl, który jak przystało na portal społecznościowy wdrażał ideę networkingu w praktyce. 

Jak przygotować kampanię rekrutacyjną? (część 2)

Jak przygotować kampanię rekrutacyjną? (część 2)

Wiele osób zastanawia się jak skonstruować oryginalne i przyciągające uwagę teksty, tak by zainteresować potencjalnych pracowników. Można skorzystać ze wskazówek strategii błękitnego oceanu, ale najpierw należy dokładnie określić cele (reguła SMART) oraz przygotować ofertę EVP oparta na rzetelnych analizach i badaniach.

Jakkolwiek strategia błękitnego oceanu służy innowacjom i poszukiwaniu nowych źródeł biznesu, to jedno z narzędzi – diagram Eliminuj – Wzmocnij – Redukuj – Stwórz  [1]– doskonale nadaje się do opracowania nowego zestawu atrybutów (wartości) marki pracodawcy. Tym samym może stać się punktem wyjścia dla przygotowania strategii komunikacji wokół nowej marki pracodawcy.

Zanim przystąpi się do analizy z wykorzystaniem ww. diagramu niezbędna jest wiedza na temat rynku pracy. Absolutnie kluczowe informacje obejmują:

  •  wymagania prawne i etyczne (dotyczące danej branży, stanowiska, regionu etc),
  • oczekiwania potencjalnych pracowników (racjonalne i emocjonalne), 
  • informacje na temat działań konkurencji (w tym informacje na temat oferty EVP), 
  • informacje na temat trendów rynkowych (wąsko i szeroko rozumianych – tj. dla branży, ale również dla danego społeczeństwa)  oraz na rynkach alternatywnych, komplementarnych, 
  • informacje od trendsetterów (obserwatorów różnych rynków i zachowań konsumentów)

diagram E-W-R-S

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dzięki diagramowi, lista atrybutów stanowiących nową ofertę marki pracodawcy, będzie spełniała wszystkie wymogi – będzie wyróżniała ją spośród innych pracodawców oraz będzie wyznaczała nowy standard na rynku – jeśli tylko ta obietnica zostanie spełniona.

Dobrze znana marka pracodawcy – Southwest Airlines – ceniona za wdrożenie w życie dewizy, że pracodawca troszczy się o pracowników, a pracownicy troszczą się o klientów – również została opracowana z wykorzystaniem ww. diagramu. 


[1] W.C. Kim, R. Mauborgne, 2010, Strategia Błękitnego Oceanu, Warszawa: MT Biznes, str. 54